小吃快餐突围之路主要有两条：要么抱大树，要么做差异化。

《天下网商》专访蓝猩品牌创始人杜立强：“行业的本质从未改变，谁能用产品让用户忘记参数，谁就能穿越周期。”

追风、引风、乘风。

 万代南梦宫娱乐宣布，以＂4个太鼓＂敲打出节奏，下达指示并展开冒险的动作游戏《啪嗒砰 1+2 REPLAY》，将以套组的形式结合《啪嗒砰》、《啪嗒砰2》2款作品，于2025年7月10日在 PlayStation 5／Nintendo Switch 平台复刻登场，STEAM 版则预计於2025年7月11日登场。同步公开首支宣传视频。 <内嵌内容，请前往机核查看> 《PATAPON 1+2 REPLAY》游戏简介 敲击太鼓！！响奏Fever！！！本作为一款动作游戏，玩家需要以＂4个太鼓＂敲打出节奏，向既神秘又可爱，像眼球般的生物＂PATAPON＂下达指示并展开冒险。  仔细观察＂PATAPON＂就会发现他们之间各有不同，有着各式各样的类型（职业），例如在队伍中心摇旗引领队伍的＂旗手PON＂、用巨大盾牌守护同伴的＂盾兵PON＂、使用弓箭攻击敌人的＂箭士PON＂等。根据类型（职业）的不同，各自的功能与战斗方式也都有差异，玩家须组织一个能发挥各自特色的部队，攻克各种关卡。  玩家将化身为PATAPON的＂神明大人＂，引领着＂PATAPON＂大军前往＂世界的尽头＂。 ■只需要4个按键的简单操作与丰富策略性只需要以＂PATA、PON、DON、CHAKA＂等＂4个太鼓＂敲打节奏，就能进行游玩的超简单操作。此外，本作也富含着深奥的策略要素，需要随着战况的变化判断指令的使用时机，或是将不同类型（职业）的＂PATAPON＂编组成能攻克关卡的部队，同时具备＂简单又有丰富策略性＂的特性。  ■丰富的游玩要素玩家可以透过不同道具的组合来创造或强化＂PATAPON＂。借由完成关卡或小游戏来搜集稀有素材，还能够再创造出更加强大的＂PATAPON＂。此外，还有约400种以上的武器与装备可以强化＂PATAPON＂。  玩家将可以尝试编组一个充满特色、只属于自己的PATAPON部队，挑战有着多样机关的关卡与种类丰富的强敌们。 ■保留原作要素，加入能方便游玩的支援功能本作在保留原作乐趣的同时，加入了能以普通、简单、困难3阶段来调整难易度的＂全新基准＂、能调整输入时机的功能，以及能随时显示太鼓指令等支援功能。玩家将能尽情享受变得更易游玩的《PATAPON》，重温当时的乐趣。         

关键技术的发展水平直接决定了智实融合的深度与广度，是其应用进一步拓展的关键因素。

通过打破传统界限，实现虚拟与现实之间的无缝对接，我们正步入一个前所未有的智能新时代。

**近日，我国自主研制的翼龙应急型无人机成功完成了全国首次广电5G 700MHz空中应急通信基站测试，**为“断路、断电、断网”极端情况应急通信保障工作提供有力保障。本次测试在夜间的海岛场景中进行，创新性地将翼龙无人机与广电5G 700MHz频段相结合。  **翼龙无人机在4000米高空完成了2.5至4.8千米多半径、多轮次高强度测试，成功实现了72平方公里的稳定信号覆盖。** **语音通话清晰、短信收发正常，综合性能达到了常规方案的2至3倍，实现了更稳定、更广域的应急通信覆盖。**  当灾害来袭，传统地面通信网络常因电力中断、道路损毁而瘫痪，使灾区成为“信息孤岛”，**700MHz在5G频段中被誉为黄金频段，具有传播损耗低、穿透力强、覆盖范围广等优势。**  搭载广电5G 700MHz应急通信基站的翼龙无人机能够突破复杂地形和恶劣环境的限制，快速飞抵受灾核心区域，实现稳定的广域应急通信覆盖，让受灾群众及时与外界取得联系。 保障救援指挥中心与救援队伍之间的信息传输稳定高效，显著提升了应急通信保障体系的响应速度、覆盖广度和运行可靠性。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488866.htm)

据日本共同社报道，日本首相石破茂3月29日在国会答辩时表示，美国汽车关税对日本经济的影响“极为严重”，日本政府将研究“最有效果的方法”，让美国理解关税政策不会让美国受益。 __ 关于美国汽车关税，据日本时事通讯社此前报道，日本内阁官房长官林芳正3月27日称，日本政府对该措施感到“极为遗憾”。石破茂27日称，日本政府已再次请求美国将日本排除在征收关税名单之外。他说，“日本对美国进行了投资，这增加了就业岗位，也（对美国工人）支付了最高水准的薪酬，至今已经向美国多次诉说，‘真的要对所有国家都征收同样水准（的关税）吗？’”对于在野党要求采取反制措施的呼声，石破茂称，日本政府“正在研究所有选项”，但他还称，“必须思考什么样的措施才是最符合日本国家利益的措施。” 时事通讯社称，石破茂表现出慎重的态度。 当地时间26日，美国总统特朗普在白宫签署行政令，宣布对所有进口汽车以及关键汽车零部件征收25%关税。他还称，汽车关税将会是永久的。这是继美国对全球钢铝产品加税等措施后“关税战”的再次重大升级。与此前钢铝产品关税相比，汽车关税被认为将对美国的近邻加拿大、墨西哥以及欧盟、日本、韩国等盟友的经济产生“致命冲击”。许多国家迅速作出强硬反应。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488864.htm)

据国外媒体报道称，华为即将在5月发布的鸿蒙PC办公效率可能要强于Windows。**报道中提到，鸿蒙PC在办公工作效率上表现出色，甚至超越Linux和纯Windows操作系统。**此外，华为有望为新系统引入新的超高效会议工具或主要的AI增强功能，用于Notes应用程序上的编写、文件共享和做笔记等操作。 按照爆料人士的说法，跨应用程序操作也是华为鸿蒙PC的一大亮点，跨应用体验允许在各种应用程序之间共享数据、功能或用户帐户，实现无缝实时交互，获得统一体验，用户可使用多个应用程序或设备完成一项任务。 值得一提的是，还有博主爆料称，华为即将推出的新型PC将带来意想不到的变化。这款新设备似乎融合了PC、平板和手机的特点，打破了传统界限，创造出一种全新的用户体验。 根据华为常务董事余承东的说法，华为首款鸿蒙PC将在今年5月正式亮相。  [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488862.htm)

近日，据外媒Android Authrotiy报道，Google决定不再维护现有的AOSP（Android开源项目）公开分支，逐渐关闭相关支持资源，并可能停止更新法定开源义务外的组件源代码。一时间，关于“Google将要闭源AOSP”的猜测甚嚣尘上。 [](https://static.cnbetacdn.com/article/2025/0328/8be847e86825b47.webp) 对此，Google于3月27日回复称，从下周开始，所有Android系统的开发工作将集中于Google内部代码库中进行。对代码的修改将不再实时公开，而是仅在Google发布包含这些修改的新版本分支时统一对外发布。 Google的回复没能打消外界的怀疑，毕竟这家公司近几年在大方向上就是逐渐从开放走向封闭。 但这并不代表Google会放弃AOSP，因为这么做实在不符合商业逻辑。 **扔掉包袱** 先来说说什么是“AOSP公开分支”。 Google最早做AOSP项目时，其目的是借助厂商与开发者对开源的贡献，完善Andriod在移动终端上的体验，以对抗彼时刚刚崛起的iOS系统。 所以我们可以看到在手机行业早期，有着大量基于AOSP魔改的第三方UI/OS，他们并没有给Google交过一分钱，Google也拿不到这些系统在流量分发上的利润。 作为AOSP项目的发起人，Google在投入大量人力物力后，自然也不会甘心落个赔本赚吆喝的下场。 因此，Google将包括搜索、地图、Gmail等多项应用打包到GMS（Google移动服务）中，并以出售许可证的形式提供给终端厂商。 久而久之，围绕Android系统的维护形成了两条分支：公共的AOSP分支和内部开发分支。 前者任何人都可以访问，也可以提交修改代码的申请；后者则仅限那些与Google签订与GMS许可协议、或是取得Android认证设备的公司使用。 当然，为了维护AOSP的正常运行，Google仍需要付出大量的资源，还要解决在版本更新前，AOSP分支与内部分支之间的合并冲突，同时又无法直接获得收益。 如果选择将所有围绕Android系统的开发工作，全部集中于Google内部代码库中进行，那么会得到两个显而易见的好处： 第一，能够大幅削减运营成本。第二，能够逼迫那些需要紧跟Android更新的OEM厂商，诸如车机、电视厂商选择Android内部开发分支，通过付费去获得Android系统最新的安全补丁和优化支持。 不过，这就意味着Google要一步到位地闭源AOSP，且终止维护吗？ **不挣钱，但也停不下** 实际上，Google在过去15年里对于AOSP的战略从来都没有动摇过，那就是不断地“损AOSP肥GMS。” 早在2010年，Google就推出了语音操作功能，并在Google Play上线（当时还叫Google Market），紧接着AOSP中的搜索功能就停止更新。直到今天，AOSP搜索依然停留在Android 2.2版本。 而后，包括音乐、照相机、键盘等一大批基础性应用从AOSP中推出，Google将这些本在系统中打包的应用从Google Play中发布，并且区分不同版本应用的功能。 毫不夸张地说，除了诸如Wifi、蓝牙等链接协议外，现在的AOSP已经不剩什么本地应用了，但即便如此，Google依然没有中断AOSP的更新。 一个很重要的原因是，基于AOSP打造的终端其实也在维护着Google的生态。 这些终端数量有多少呢？无法统计，总数可能在上百亿台，除了手环、智能眼镜等移动终端外，包括电视、冰箱、洗衣机等智能家居大多也采用AOSP系统，还有工业应用，以及各类微处理器。 而这些五花八门的终端选择AOSP的核心原因是，这个系统能够以开源的形式持续更新，同时厂商们可以通过开源社区，相对容易地做硬件适配。 如果AOSP停止维护，他们也大可选择Linux；如果说开发Linux系统门槛较高，那也可以选择Ubuntu，或者JingOS这类全功能操作系统。 正如那个老生常谈的问题，微软为什么放任盗版？因为相比盗版的猖獗，微软更无法接受的是用户选择其他操作系统。 做操作系统，本质上是一场围绕垄断的竞争，Google大概不会算不明白这笔账。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488860.htm)

French President Emmanuel Macron ,said France will work with the European Commission on a "riposte", with a aim to find an accord to dismantle the tariffs. Canadian Prime Minister Mark Carney said Canada will introduce additional retaliatory tariffs on the United States but they would not be finalized until April 2.

<blockquote><p>随着系统数量的增加和业务复杂度的提升，传统的分散式权限管理逐渐暴露出诸多问题，如管理难度大、监管困难等。本文将详细介绍一家中型互联网公司如何基于RBAC理论构建深度扩展的通用权限系统，实现权限管理的统一化、精细化和高效化。</p> </blockquote>  ## 一、背景和目标 公司是一家中型互联网类公司，人员规模在5000人左右，信息化已经有了10余年的历史。在这十多年中，进行了非常多的信息系统建设，每个系统都有自己的权限管理模块。因为各个系统建设的时间不同、背景不同，权限管理的模块差异很大、能力参差不齐，使得管理难度大幅提升，建设统一权限服务的需求就酝酿而生。 ### 1.1 痛点 - 业务细化、管理深入，不同系统对于权限管理的需求越来越精细 - 系统众多、难以管理，管理员在不同系统中进行权限管理的难度增加 - 系统众多、监管困难，权限散落在各个系统，无法形成有效监管 ### 1.2 目标 - 建设统一的通用权限系统，取代各个系统的权限管理模块 - 提供强大的权限管理能力，满足全部系统的权限管理需求 - 统一的管理方式，支持按照用户角色授权管理，简化授权操作 ## 二、产品规划 ### 2.1 产品架构图  ### 2.2 业务流程图  ### 2.3 理论基础 公司选择了基于RBAC理论的产品建设，同时结合公司管理的精细度，进行了抽象设计，提炼出亮点能力包括完善的数据权限管理、以及中台角色的集中管理。 **2.3.1 RBAC理论** RBAC理论在互联网企业得到了非常广泛的使用，具备较好的用户基础，对比之后，我们也选择以RBAC为基础。 RBAC是基于角色的权限管控，角色的一端是权限（菜单/功能），另一端是人，能较好解决基础的权限管理问题。 **2.3.2 数据权限** 随着业务分工的细化，在很多系统中，单一的权限（菜单/功能），授权的不同用户，其可查看的数据范围不同，但RBAC0-RBAC3都无法支撑该问题的解决，所以我们拓展了RBAC，并最终选定了如下方案： - 基于RBAC，建立角色，配置角色权限（菜单/功能），把用户添加到角色 - 对每一个权限（菜单/功能），可设置所需要的数据权限维度 - 角色中，每个用户，针对每个权限（菜单/功能），可设置不同的数据权限 这里为什么没有把数据权限作为菜单/功能权限的一部分？即对每一类拥有相同数据权限的人设置为一个独立角色，更符合RBAC定义、也更清晰，卖个关子，在文章最后我们再来回答这个问题。  **2.3.3 中台角色** 公司的很多系统中，都有相同的角色设定，随着产品功能越来越多，角色的能力边界开始变得模糊，同一个物理角色在不同系统中被赋予了近似但不同的定义。 通过在集团公司层面统一的角色管理和定位，每一个物理角色对应唯一一个系统角色，跨系统进行权限管控，对管理者、使用者、内控/内审等都是非常有价值的事情。 ### 2.4 相关用户 1.系统管理员 系统管理员（研发）负责进行基础数据的配置，如各系统的菜单初始化导入、数据维度的字典创建 2.产品经理 其他各业务系统的产品经理是本产品的主要用户，进行角色管理，创建角色、为角色配置菜单、配置授权人 3.授权人 即业务管理员，比如人事、财务的系统对接人，是本产品最常用的用户，日常给普通用户做授权 4.普通用户 被授权人，不直接进入本系统，通过本系统获取特定系统功能的权限 ## 三、功能设计 ### 3.1 角色管理 RBAC是以角色为中心的，角色管理是基础能力。除了常规的角色一览、新增、编辑、删除，还提供了复制的能力，同时重点介绍下权限设定的能力。 本功能的用户是其他各业务系统的产品经理。 **3.1.1 角色一览** 产品原型图供参考  **3.1.2 角色新建/编辑**  1.业务类型 如图编号1，角色所属的业务类型，不同业务类型的角色只能绑定对应类型的菜单（下面菜单管理中也有业务类型属性），这样做到数据隔离。 2.授权范围 通常，对于公司级的角色，设置授权人为业务管理员，比如人事、财务的系统对接人。 在授权方面，还支持部门内授权，即把一些偏行政类权限授权给部门负责人，部门负责人根据自己部门的需要再向下授权。 **3.1.3 权限设定**  1.同一个角色可管理的权限（菜单/功能）范围跨越多个系统 参考图中编号1，切换不同系统名称可绑定多个系统的菜单到该角色。 2.菜单的数据维度设置 左侧菜单列表中，菜单名称右侧的红字，如图中编号2，“业态”、“财务公司”、“部门”这些，就是数据维度，在菜单管理中，定义不同的菜单能支持哪些数据维度的权限控制。 对每个角色，选择包含哪些菜单，同时设定这些菜单可以授权的数据维度的范围，做出限定；限定后，在权限分配中，角色管理员，只能对用户授予不超过该范围的数据权限。 在实务场景中，多数情况数据维度的权限范围会设置为“全部”，如图中“业态”中全部数据、“财务公司”的全部数据，这样就把权利下放给了角色的授权人，授权人（业务管理员）在权限分配中可以灵活进行数据权限配置。 3.为不同菜单限定数据权限范围 参考图中编号3，为不同的菜单设置不同的数据权限范围，后文权限分配时会进一步说明。 4.系统间权限隔离 不同的产品经理，实际在负责不同的系统，那么在角色中只能配置有权限系统的菜单权限。哪个产品经理负责哪些系统也是一种权限设置，也通过本系统中内置的角色实现。 5.菜单数据权限组合说明 - 不同组合之间是并集的关系 - 同一个组合之间不同的数据维度是交集的关系 - 同一个组合之间的部分数据权限是有关联关系的，这是在后台维护的，一般数据维度都是公司统一规划的，未开放给产品经理做前台维护 ### 3.2 权限分配 权限分配是产品使用率最高的功能，业务管理员，比如人事、财务的系统对接人，通过该功能，给普通用户授予权限。 **3.2.1 权限一览** 业务管理员只能查看有权限的角色对应的授权数据  **3.2.2 权限添加/编辑** 业务管理员通过该功能给用户添加/编辑权限；可以设置有效期，过期自动失效；可以同时对多用户进行授权。  1.角色中跨多系统授权 作为业务管理员，比如人事的系统接口人，是可以管理全部人事系统的角色的，所以对人事相关的多个系统的菜单，其都可以进行管理，不需要再做权限划分，如图中编号1，点击不同系统名称对不同系统菜单进行设置。 2.角色中菜单权限范围 对于该角色的用户，其拥有该角色的全部功能（菜单）权限，为了保证管理的清晰，一个角色对应的不同用户的功能范围是一致的，这也符合RBAC的规范。 3.对菜单授予数据权限 对于该角色中的不同菜单，可以设置不同的数据权限组。通过选中左侧特定的一个或多个菜单，点击图中编号3的按钮，即可对选中菜单设置数据权限组。如果在设置过程中，右侧有多个数据权限组，那么点击编号3的按钮时，会弹出子窗口让用户选择该选中菜单使用哪个数据权限组。 与菜单权限不同，该角色的不同用户，可以拥有不同的数据权限。 在角色配置中，限定了一个角色只能设置一个菜单数据权限组，但在本页面中，系统支持多菜单数据权限组，对不同的菜单，配置不同的数据权限组，使用上更灵活。 4.菜单授权数据权限状态变化 对于已经设置了数据权限的菜单，系统会显示为“已配置”、未设置数据权限的菜单，系统会显示“未配置”，参考图中编号2，便于业务管理员直观看到数据权限授予的情况。 5.菜单授予数据权限反向查看 哪些菜单授予了哪些数据权限组，是个一对多的关系。如图中编号4处，可反向查看每个数据权限组和哪些菜单建立了关系，点击编号4的图标，会显示该数据权限组对应的菜单列表。 6.模版功能（添加模版） 对于经常使用的数据权限组合，可以通过保存模版，达到一次配置，多次使用的目的。模版能力不展开介绍了。 ### 3.3 菜单管理 通过菜单管理，配置其他各个系统的菜单/功能，供角色管理使用。 ### 3.3.1 菜单一览  ### 3.3.2 菜单新增/编辑  1.菜单所属系统、类型 参考图中编号1，权限中台会承载公司不同业务系统，包括专属的财务、人事系统，以及通用的OA等系统。这里如果标记为特定的类型，那么可以通过内置的角色进行数据授权，控制哪些用户可以访问哪类的菜单数据，从而达到数据隔离管理。 对应的，在角色管理中，也限定了不同类型角色只能引用该类型的菜单。 2.数据权限 参考图中编号2，对于不同的菜单，对支持的数据维度进行配置。仅当菜单支持这个维度，那么在角色设置、权限分配中，才能对该菜单的这个数据维度配置权限。 ## 四、后记 ### 4.1 数据权限不作为菜单/功能的扩展 回答前文中对于数据权限设计的取舍问题，如果把数据权限作为菜单/功能权限的扩展，使得一个角色只有唯一一组菜单、唯一一组数据权限，有以下几点问题： - 拥有不同的数据权限的用户，就会产生不同的角色，角色会非常多，管理困难； - 以我们公司管理的精细度来看，分工很精细，基本上一个数据维度只有1个人，这样角色的意义就不存在了。因为角色就是为了定义一类人； - 因为业务分工细致（按数据维度），分工的调整也比较灵活，角色的设置无法满足如此灵活的设置，而且如果定义了一个角色有多个人，那么彼此之间的权限又会互相影响； - 最后，从公司情况看，进行角色梳理难度也比较大，业务价值不明显，所以放弃了一定的规范性，而选择了灵活性。 ### 4.2 各产品接入权限中台 本文专注于权限中台的产品本身的设计和思考，并没有过多体现相关产品的接入。 对企业来讲，权限中台的产品出现时，必然已经有很多独立式烟囱产品存在了，而且这些独立产品都有各自的权限模块或能力，如何推动相关产品放弃自己的权限模块，接入权限中台，以及在这个过程中，权限中台应该怎么做好定位，如何厘定能力边界，建设通用能力和灵活的适配能力，也是产品非常重要的组成部分，且更有挑战性，受限于篇幅，就不在本文赘述了。 本文由 @regon 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

<blockquote><p>从雷军的“性价比教父”穿搭到乔布斯的高领毛衣，再到饺子导演的“低调”毛衣，本文将深入探讨企业家如何通过穿衣风格塑造品牌信仰，分析这些看似简单的穿衣选择背后所蕴含的营销智慧和品牌策略，供大家参考。</p> </blockquote>  在全面竞争的商业环境中，现象级人设也是一种竞争力，君不见，当企业家穿上“战袍”，话题和热度常常能省几个亿。 雷军穿着百元的优衣库衬衫开发布会，网友调侃“雷总终于换皮肤了”；《哪吒》导演饺子穿着起球的旧毛衣路演，弹幕刷屏“导演钱都拿去做特效了吧”。 如你所见，这届企业家和创作者，早就不靠PPT讲故事了，衣服才是他们的新界面。 小僧以为，领导人穿衣看似玄学，实则是一场彻头彻尾的哲学，这里我们就来交流下，从符号化营销看企业家如何“穿”出品牌信仰。 ## 一、一件衣服如何成为品牌图腾 2011年小米1发布会：凡客T恤+帆布鞋，绑定“性价比教父”人设；2023年小米汽车亮相：黑色皮衣+银色电车，复刻“科技摇滚”叙事，弹幕直呼“中国马斯克”。 从程序员标配的牛仔裤+黑T，到对标马斯克的皮衣造型，雷军用15年把“雷式穿搭”变成小米技术信仰的实体化符号。 雷军也许早就看透了——企业家穿衣本质是品牌拟人化手术。 当观众记住他的皮衣褶皱，就默认了小米的“技术肌肉”。无论发布会正装，还是是赛道皮衣、亦或是生产线工装，领导人穿搭不仅形成了视觉霸权，更形成了话题中心和品牌故事素材。 当饺子导演毛衣被质疑奢侈品后，官方紧急辟谣这不过就是428块钱的普通款。 现象级反差背后舆论炸锅了，顶着50亿票房的导演，穿着某宝包邮的毛衣接受采访，弹幕集体破防：“泪目！钱都花在特效上了！”原来这就是“顶级导演的低调生活，进而，大家更有兴趣去扒饺子的生活，发现励志故事……反正热搜降不下来。 这哪是穿衣自由？分明是品牌营销的潦草美学。当观众为低调毛衣共情时，资本早已笑看热搜登顶。 ## 二、高段位领导人营销的三重法则 不管有意还是无心，企业家穿衣确实成为了营销的有力武器，黄教主的皮衣、乔教主的套头衫，国外领导人也是如此，如果你也想省几个亿的广告费？学还是不学？ ### 1. 把个人特征变成品牌快捷键 马斯克的黑色T恤=颠覆创新，乔布斯的高领毛衣=极致简约，张一鸣的格子衫=码农统治世界。最高明的企业家，早把穿衣风格注册成视觉商标。 你以为他们在穿衣服？不，他们在给消费者安装定式识别，品牌联想靠识别，靠记忆，冰冷的logo反射弧太长，领导人的穿衣却不会，毕竟是行走的招牌。 ### 2. 不完美的真实才是大杀器 雷军发布会忘词搓手，饺子毛衣袖口脱线——这些“不完美”反而成为记忆点。互联网时代，瑕疵比完美更具传播毒性。 完美人设像AI生成的脸，美则美矣毫无灵魂；有点真实的缺陷，才是刺穿用户心理防线的特洛伊木马。在企业与消费者交互这种不对称的传播环境中，弱传播更能激发好感。 ### 3. 有故事撬动话题和自然流量 衣服从来不只是布料，而是裹着价值观的糖衣炮弹。爽文人设男主亲民穿搭和互动，顶级导演低调生活，话题就在这种反差中形成。 但你为一件衣服感动时，早已吞下整瓶品牌迷魂Yao。领导人营销的终极悖论在于，你越努力扮演“神”，越容易跌落神坛，你越真实，年轻人越想把您做成表情包。 想穿衣自由？不，是认知不自由。 在注意力稀缺的时代，企业家的衣柜早就是品牌营销战略的一部分。但这场游戏的残酷之处在于，当你开始算计衣服能带来多少曝光时，就再也穿不出“真实感”。 最高级的领导人营销，或许是学会真的做自己。 毕竟，观众爱的从来不是皮衣或毛衣，而是衣服底下若隐若现的“人味”。最高明的真实，从不需要设计感；最持久的人设，永远生长在价值观里。 **专栏作家** 小僧鲲鲲，微信公众号：营销禅修院，人人都是产品经理专栏作家。让营销没有难渡的劫，分享营销知识、策划干货和文案技巧。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。 题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议。 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

自2024年以来，已有10家内地的消费类企业在港股上市，一扫之前的冷清局面。特别是2024年下半年以来，一批重量级消费类企业赴港上市，极大地点燃了市场热情。

技术只是锦上添花，规模效应才是活下去的关键

<blockquote><p>在人工智能浪潮席卷全球的当下，领导者们面临着前所未有的机遇与挑战。AI不仅是技术工具，更是推动组织变革的关键力量。本文将深入探讨领导者在AI时代应具备的素养，从理解AI的本质、把握其能力与边界，到在实际业务中精准应用AI技术，为领导者提供一份全面的AI认知与应用指南。</p> </blockquote>  您是否曾经在思考：在这个充满变革与创新的时代，作为领导者，我们是否真正理解了AI的精髓？ 当技术的浪潮席卷各行各业，传统的领导智慧又该如何在AI浪潮中迸发新的火花？ 在未来的职场竞争中，不仅仅是简单地掌握工具，更是要洞悉背后的本质、理解其边界，并根据实际业务精准落地。 我们将从AI的本质、人性化的深度剖析，到解析AI在实际应用中的能力与局限，再到以政务服务为例探讨如何选择最适合自己业务的AI方案，为各位领导者提供一场思想与实践并重的智慧盛宴。 ## 01 揭示AI本质：人性化与工具属性的辩证统一 在谈及人工智能时，我们常常陷入将其视为冷冰冰的工具的误区。然而，从长远角度看，AI不仅仅是一个简单的操作机器，而是一种融合了人性化智慧的“伙伴”。 <blockquote><p><strong>技术的发展历程告诉我们，早期计算机仅承担重复劳动，更多依赖硬性算法，而当下的AI则逐渐显现出模仿人类认知和情感的趋势。</strong></p></blockquote> 这种转变让我们不得不重新审视AI的内在属性，思考其在管理和决策中的真正作用。 AI的设计初衷便是通过模拟人类的思维方式来解决问题。无论是深度学习中的模式识别，还是自然语言处理中的语义理解，AI都在努力捕捉人类的智慧与情感。 正因如此，领导者在应用AI时，不能只把它当作一个执行任务的工具，而应看到它在辅助决策和提供新视角方面的潜力。这种潜力既体现在对大量数据的迅速整合上，也体现在通过算法挖掘出隐藏信息的能力上。 其次，正如任何技术都有其局限性，AI也不例外。它在逻辑计算和数据处理上有着无可比拟的优势，但在面对伦理判断、情感共鸣和复杂人际关系时，仍然远不如人类敏感。 总之，理解AI的本质不仅有助于我们更好地应用这一技术，更能引领一种融合技术与人文的新管理模式。**只有在认清其优势与局限的前提下，领导者才能真正把握未来发展的脉搏，实现技术与人文的和谐共生。** ## 02 解析AI能力与边界：领导者如何精准把控 在当今技术飞速发展的背景下，领导者往往会问：AI到底能在哪些方面助力决策，又在哪些领域存在明显局限？ 下面我们通过三个方面来详细解析这一问题： **第一，高效数据处理与模式识别** - 高效处理海量数据：AI利用强大的计算能力，可以在短时间内对海量结构化数据进行筛选和分析，发现潜在规律，为领导者提供客观、精准的决策依据。 - 模式识别与趋势预测：在财务报表分析、市场趋势预测、客户行为监控等方面，AI能够精准捕捉关键数据变化，帮助企业及时调整战略，从而获得竞争优势。 **第二，处理复杂情境与情感共鸣的短板** - 开放性问题与主观判断：尽管AI在数据处理上表现出色，但在面对需要跨维度思考和主观判断的开放性问题时，往往受限于预设算法和数据偏见，难以提供全面解决方案。 - 伦理判断与情感共鸣不足：对于涉及伦理、情感和复杂人际互动的场景，AI无法像人类那样灵活应对，容易在决策时缺乏人性化考量，这提醒领导者不能将所有决策完全交由AI处理。 **第三，构建人机协同的决策模式** - 组合优势，弥补短板：领导者应将AI的定量分析能力与自身的定性判断相结合，既发挥技术高效性，又保留对伦理和情感的敏感度，实现数据与人文的双重平衡。 - 前瞻性战略与灵活应变：针对不同业务场景，制定灵活的AI应用策略。比如在标准化业务流程中充分依赖AI，而在涉及跨部门协作和创新决策时，则需要更多的人为干预和智慧判断。 总之，只有在全面理解AI的能力与边界后，领导者才能更好地构建起人机协同的决策模式，在复杂多变的商业环境中做出更为稳健和前瞻的战略选择。 ## 03 政务服务中的AI实践：选择适合业务的规划路径 近年来，随着人工智能技术的迅猛发展，越来越多的政府开始探索将智能客服系统作为提升用户体验和运营效率的关键工具。 以深圳的智能客服“深小i”为例，它不仅仅是一个简单的自动应答工具，而是一种将数据、知识与服务深度融合的智慧解决方案。 **这套系统基于先进的大模型和知识图谱技术，能够准确识别用户的语言意图，并自动匹配最相关的解答。** 在实际应用中，它不仅能应对常见问题，还能够针对复杂咨询进行多轮交互，实时更新答案库，确保每一次回复都尽可能精准和贴近用户需求。 正因为如此，客服响应速度和用户满意度上都获得了质的提升。不少用户反映，借助智能客服解决问题，就像在用“点餐”一样简单快捷，整个过程既高效又充满亲和力。 对于领导者而言，这样的案例不仅展示了技术应用的深度，更启示了管理层在掌握AI能力时应具备的全局视野。 真正懂得利用AI智能客服的领导者，往往会从两个层面出发： - 一方面，他们会关注技术本身的优势——如何通过高效的数据处理、精准的信息匹配来提升服务质量； - 另一方面，他们也会注重技术背后的人文关怀，确保在实现高效自动化的同时，不失去对客户真实情感和需求的理解。只有在这两者之间取得平衡，才能让技术成为服务升级的助推器，而不仅仅是冰冷的数据处理工具。 这不仅是技术进步带来的红利，更是一种新的管理智慧和战略思维的体现。面对未来不断变化的市场环境，领导者应以开放的心态拥抱AI，探索出一条符合自身发展路径的智能化转型之路，从而在数字时代赢得先机。 ## 最后的话 人工智能正在迅速重塑各行各业，但对于领导者来说，AI不只是一个工具，而是一场关于认知和战略的挑战。 要真正掌握AI，领导者不仅需要理解它的能力与边界，还需要从业务需求出发，判断什么样的AI技术能够真正为组织带来价值。 <blockquote><p><strong>更需要警惕的是：盲目追求AI的“智能化”可能导致决策的机械化，甚至引发数据安全、隐私保护等问题。因此，领导者要清晰认识AI的价值，同时保持对技术边界的敬畏。</strong></p></blockquote> 希望带给你一些启发，加油！ 作者：柳星聊产品，公众号：柳星聊产品 本文由 @柳星聊产品 原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载。 题图来自 Pixabay，基于 CC0 协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

<blockquote><p>从求职现状分析到简历撰写技巧，从面试准备到谈薪策略，再到入职后的职场建议，作者结合自身百场面试经历和近7年工作经验，为你详细拆解求职过程中的每一个关键节点，帮助你在求职路上少走弯路，快速拿到心仪的Offer。</p> </blockquote>  当今社会很多职场博主转行到个人成长、教授赚钱的赛道，这些赛道也是内卷当下被关注的热门，但对于很多普通人来说，找个班先踏实的干着或许是最优的路径了。基于这个时间节点，让我这个“面霸”给大家分享一下我的实操，来帮助大家更有效率的拿到心仪的offer，这篇文章价值200块绝对是妥妥的，是我百场面试、超万元产品经理课程学习、近7年工作经验、几十场面试他人的经验总结，也希望各位多多点赞和关注。为方便大家的阅读，下图是整篇文章的框架：  ## 一、求职现状和此篇文章可解决的问题 这几年就业环境求职现状很惨烈，一份福利待遇还不错的岗位，大概几百上千人在竞争，开过boss直聘竞争力分析的，应该都有这种感触。在求职的过程中我们会遇到很多问题，比如简历很花怎么办？打完招呼HR已读不回？明明经验和岗位很匹配却拿不到邀约机会？高频的面试题目高分答案是什么？明明初试和复试都挺不错，等消息等到不了了之？最后谈薪一压再压，如何拿到匹配的薪水？针对这些这些问题，我将会逐一拆解原因，制定我们的应对策略，让我们的面试成功率能够有一定程度的提升。 ## 二、文章正文概述和个人求职自述 这篇文章适用市场上大部分岗位，更适合0-10年经验的产品人，特别是去面中小厂的产品岗位，这个课程会从【简历投递前的准备】-【投递】-【面试前的准备】-【面试】-【面试结束】-【谈薪】-【入职】这6个关键节点逐一分析我们可以做哪些事情，是能够帮助我们拿到心仪offer的。说一下的个人最近的工作情况，5年电商SaaS产品经理+1年灵活用工SaaS产品经理经验，去年从上海回到老家的二线城市，在这1年的时间内面试了20多家公司，共拿到过14家offer，入职过近10家公司，所以我相信我总结的方法论是可以给到大家帮助的。 ## 三、求职过程中接触的主要角色 那我们的正片开始，我们先看一下在面试的过程中，我们会接触到哪些人，他们的在招聘这一块的负责的工作内容是什么，核心诉求是什么。 角色1：HR或HRBP 角色2：直属的产研负责人 角色3：老板或部门老大 1、对于HR来说，只要他不是公司业务利益相关者，他的任务仅仅给产研领导招人，处理邀约和向上反馈简历，沟通一些个人情况，及后续的入职流程和合同签订等。他们在招聘这件事上是一个传话筒的角色，通过他们的筛选相对比较简单。他们对于合适的简历筛选是比较公司做的业务、关键词、用人部门的要求关键词来判断潜在入职者是否合适，因此我们需要把结合JD做出相匹配的关键词，比如JD上要求的是负责营销系统，你的简历上就必须把营销相关的项目经验给突出；比如要求的是百万用户的APP产品经验，是要把百万DAU等数据展示出来。HR觉得合适的话,会将简历递交给产研负责人,这些负责人也是大概的看一下项目经历和关键词,合适的话就会直接发起邀约。 2、对于产研负责人来说，他们需要对整个产品负责，是在找“帮手”，招的人可以快速干活且能出好活。他们的心态是在考虑你进入公司，能否升任工作。在面试的时候会重点询问你的项目经历、曾经承担的角色和负责的内容，综合评估能否将当下和未来计划的活干好，这就需要我们对项目有深度的复盘。 3、对于老板来说，特别是小型企业都仅有一场面试,面试过了就可以上班了，没有过就直接结束，简单且高效。这些老板的角色相当于产研负责人，不仅要对公司的软件产品负责，还要对公司整体营收负责。除此之外,还有2种其他的情况。 -第1种是给产研部门负责人把把关,主要观察一下面试者的特点、项目开展能力、商业能力等等,也不会问的太细。 -第2种特别是对应届生的招聘，老板们都愿意露脸考察应届生的情况,这种公司氛围比较好，且适合没有垂直经验的员工前去入职。 老板进行二面的情况,从侧面也反映了产品经理的重要性，也反应了“产研负责人”的经验不足、话语权不高情况,只要能够入职就可以拿到比较高的话语权。总之,老板二面玄学成分很高,这是非常难过的一关。 除上述之外，公司这些角色还倾向求职者有如下特质:稳定、持续学习、积极主动解决问题，在面试交谈中适当的展示这些特点，是能够获得好感加分的。 ## 四、面试的各节点 话说回来，作为一名准入职的员工，我们该如何打动面试官，让1面、2面、谈薪、转正顺利过关。揣摩清楚下面这6个过程，拿到offer简直洒洒水。 ### 4.1 简历投递前的准备 任何事情开展前都需要准备，比如在会议开始前10分钟，思考会议的主题、会议的内容输出顺序、可能会遇到哪些问题及应对方法等，做好这些，会让自己对会议的掌控力度增强，会让会议的进程更加顺利。同理在准备找工作之前，也需要多方面考量，这不仅是未来工作几年的职场，更是个人发展方向、资源积累的十字路口。 1、首先一定要保持好的心态。特别是在投递2周之后还没有邀约，会产生焦虑，这是正常的情况。求职这个事情是个需要持续关注的事情，中小型公司的岗位放出都是陆续不规律的。在工作日HR上班的时间阶段要多刷刷招聘软件，有新岗位放出，我们优先投递是会获取关注的，毕竟竞争人很多，面试官是在有限的时间选择合适的人。假设每个面试都需邀约30个人，从30个人中选择出1个合适的，那么成为这30个人之一，就比在30个人之外投递有很大的邀约可能性。 2、确定自己未来想要深耕的1-3个方向，在这段空档期，入门或补充行业知识。多数人很难找到工作的原因是没有垂直的行业经验，面试官很难挖掘到深层次的思考。我们需要定期的复盘，通过看课、看资讯、融入到社群，来加深思考和拓展知识的广度。 3、何时找工作这个问题,不管是在旺季还是淡季都可以,各有优势。经过实践发现，目前市场上的金三银四、金九银十的招聘火爆现象不像之前那么强烈了，在这个时间段找公司竞争的人很多。不如尝试避其锋芒，选择在5-8月11-次年1月这个时间段来找工作，竞争的人会少很多,但公司质量高的不多,一般不是业务拓展需要招募人才,都是上一个员工因为各种原因离职的。 4、职业照和穿搭要注重，也一个可以让自己更专业和自信的方法。搞大头贴不如写真，特别是女孩子，大家对美都是有鉴赏力的，如果发现人比较端正，是有意向多聊几句，多聊几句更有机会展示出我们的能力。穿搭是一个人内心世界的外在表现,比如乔布斯、马斯克、雷军等,无一不是简洁风,牛仔裤+纯色T恤或短袖已经快是产品界的标配,正如界面功能、交互的简洁,是一种清爽且友好的体验。 5、简历的制作 简历是对我们经历的提炼，从这几张纸上要能够反映出我们的能力，并不是像叙述问一样把经历陈列出来就行。简历有3个核心，结构合理+突出重点+经验契合度。 结构合理分为2种，前者要有清晰的布局，比如个人信息、个人优势、公司经历、项目经历；另一种是文案结构合理,要基于一套逻辑布局,比如公司经历这一栏,可以采用公司背景+主营业务+我们负责的产品内容+业绩;项目内容一栏采用项目背景+要解决的问题+项目目标+方案+结果。 重点突出是指抛弃一大堆论述,将内容简化，突出背景、产生的问题、方案、数据结果这几块。比如下面这个例子： <blockquote><p>项目名称：平安支付(三方支付)对接项目</p> <p>背景和问题：现有的业务运行时，客户的资金都是人工审核无误后，通过XX银行自动打款；这种人工对账容易出现错误且无法实时完成资金流转，需要接入有子账户模式的支付三方，来实现这个流程。</p> <p>目标：接入三方支付的子账户模式，对客户的资金监控并实时下发，在初期能够承担平台10%的流水，并保证错误率低于1%。</p> <p>方案：</p> <p>-调研市场上有子账户模式的支付机构，判断功能可实现性。</p> <p>-对比各支付机构费率和合作方式。</p> <p>-选择合适的支付机构…评审方案…重要的功能…(简写，只是举个例子)</p> <p>结果：经过1个月的开发，系统稳定承担了10%的流水，近3个亿，无错误率。在这个过程我们发现XXX还可以继续优化，进行了第2版迭代，并推广更多的客户来使用，承担的流水达到平台的流水的50%</p></blockquote> 以上就是这个项目的说明,很多小伙伴可能会很蒙圈,这到底说的是什么,一般来说,面试官问方案的时候,我会把公司的主营业务说一遍,公司是做什么的?我是干的内容是什么?这样回答会让面试官更清晰,觉得我对项目理解的很深刻。 经验契合度是指你面试的这家公司职位要求和你的项目经历的匹配度,比如你面试的是一家电商公司,最好是自己的多数项目经历都是和电商相关的,如果关联性很少,那基本就是挂掉,当然也不会来邀约你。这就是前文说的,要找到1-3个垂直领域,在投递前将负责过的产品按类型拆分，比如电商saas行业，可以按c端岗位拆分，延伸到用户型产品；可以按b端方向拆分，延伸到供应链领域；可以按支付相关拆分，延伸到支付、收银台方向，前提是你对这些领域已经有了基本认识和一定项目经历。另外一些公司需要的是复合能力比较强的人，要准备一份公用的简历，可涵盖全部的项目经历，4-5页都可以。 ### 4.2 投递 1、投递的打招呼用语 这个非常重要，不要直接就发“简历已投递，请查收”这类的话，打招呼就像“交易”一样，要让筛选简历的HR或者业务负责人能够看到“亮点”，假如DJ要招的是教育行业-课程系统相关的产品经理，你且有这方面的经验，在打招呼用语上写着“有2年教育行业产品经理经验，主要负责家长端的购课、排课、课时消耗和退课”这样是不是就极大的增加的HR对你的兴趣，从而点开你的简历。 下面这是我的普通招呼用语，这样的我有5份，侧重不同的行业和系统：  2、尝试在多个平台上投递，特别是公司网站，一般中大型的公司都不会在一个招聘平台上发布职位信息。在主流的平台上不能收获邀约的话，就需要尝试其他平台。 3、关于投递简历的时间点，如果发现HR不是公司管理层，只是普通员工，我建议在工作时间投递，这样他们看到会回复，这种HR在下班后一般不会打开招聘软件来回复消息，如果人事在下班了还在回复消息，也间接说明这个岗位招聘比较着急，是有紧急项目需要马上介入，这种情况如果是双方比较契合的话，薪资谈判可以大胆一点。 4、一定要大范围投递。求职市场不像前几年，竞争的压力很小，如果你比较着急找工作，就大范围批量投递，先干着再说吧。 5、降低自己的预期。不少朋友之前都是大厂出来，带着一种天然的优越感，看不上小作坊，在你有选择的情况下去挑最好的公司，如果没有合适的，不妨降低预期。 6、长时间一直在活跃招人的公司,可以投递但不要抱太大希望,原因是要求比较高,要么因为公司内部各种问题导致人员流失大。 ### 4.3 面试前的准备 1、简历的合并问题，我建议是1-2个月的短期任职，是可以合并或者直接默认空窗期，中小型企业很少去背调员工的工作经历。 2、不仅要准备面试常见的问题，还要准备日常常用的方法论和自己总结的方法，比如AARRR 模型、A/B 测试、需求价值评估等。 3、面试是否需要刷题，这个要因工作岗位而异，像产品经理岗位，准备个10道题就已经可以去面试了。比如可以向大模型问2个问题，一个是自己的工作方向和内容有那些常见高频面试题目；另一个是把DJ信息投喂给ai，生成可能会问到的问题。接下来会给大家3道我觉得非常高频的面试题目和答题方法，这3个问题弄清楚就已经面试成功了一半，其他的题目可以直接问AI。 **-问题一：简单做一下自我介绍？** 任何问答都要有结构和逻辑，自我介绍一般都是按时间线来回答，比如个人基础信息-学习经历-工作经历。特别是工作经历要结合岗位要求回答，比如岗位要求是ERP设计经验，就可以说在XXX公司，负责过XXXERP的设计，主要包括XXX模块，为公司带来了XXX收益。这并不是支持胡说和瞎说，而是帮助面试官更好的定位我们的经验和能力在哪里。 **-问题二：介绍一下这个项目？** 建议大家背诵STAR法则，按着这个来回答就能得80分。 **-问题三：你是如何开展这个工作（系统设计的）？** 如何开展工作这个问题，我一直觉得是巨坑的，因为行业不同、公司性质不同、岗位要求、软件产品的阶段不同，开展工作和设计的方法都不一样。在回答这个问题的一定要先申明系统设计方法是不同，先说常规的方式。这道题需要多次回答的，很难通过一个话术就能让对方满意。第一次回答可以用常规的设计方法，比如(我这里就简写了)行业调研市场调研竞品分析需求分析和优先级处理系统方案设计评审与开发测试与上线数据统计和复盘。第二次回答在获得足够信息的基础上，分析从0-1的产品设计和1-10的产品设计方法区别，比如0-1是对整体流程的全闭环设计，需要对需求价值和优先级有规划；1-10是对重点的模块进行功能补充，结合运营方案优化个环节，实现快速获客等等。第三次回答就可以对细节进行回复，比如竞品分析的思路、系统是如何从方案到代码开发的等。这个问题虽然难回答，但是只要回答好，是一个很大的加分项。 在面试前，重点是对面试题的终结，建议对高频面试题都能说出1个比较好的例子，是更有说服力的。 ### 4.4 面试 1、面试切记切记要自信、一定要自信、一定要自信！这个世界凡是能成事的，无不不是自信之人，哪怕是盲目，也是比谦虚要好的，做一件事情如果自己都唯唯诺诺，对自己产生怀疑是很难产生气场。我们可以在平时生活人观察一些人，自己是喜欢靠近自信的人还是自卑的人。 2、面试结束后会问是否有其他的问题。可以通过询问公司的业务模式，特别是有经验的求职者，是可以通过与面试官的交流，快速get到公司的业务模式，发表一些自己的见解。比如面试官介绍了公司XXX的业务产品，这类产品刚好你之前也接触过，就可以直接说出一些产品的痛点，反而会让面试官觉得你的匹配度很高。 3、遇到自己不会的面试问题，对于我们来说，需要有自己的一套处理新需求的方法。比如通过背景-主要问题-问题拆分-方案-阶段实施-结果-复盘这些方法来快速思考。这类的方法需要阅读和总结，方便在有新问题出现，沿着这个思路回答，拿到优秀是的不成问题。 4、面试的过程中，会被问道在自己能力边界外的事情，比如说你有没有接触过提示词工程？这类如何回答是非常考究的。特别是作为职场人，持续学习是非常重要的能力，特别是AI时代，成为专家的门槛被大大降低。经过几周的学习，不了解的区域都可以熟悉。这个适合需要结合以下几点来看： -公司是否需要我快速上手？ -公司是想在未来有这样的打算做这块的内容？ 我们首先要排除面试官是随口问问，起码我认为这个问题是有深意的。前者你如果有项目经历和接触过，就大胆的说出来；后者主要是突出你的知识宽度或学习能力，比如了解过…和学习能力的举例，目前看下来市场上的面试官很少去考察已经有经验的求职者，对应届生会有这方面的考察。 5、面试其实是一场表演，有些人能力一般但是表演很出彩。这种综合性要求高的岗位，是很难通过一场面试考察出来的，关键还是提升自己，让自己本色出演，这样在后续处理工作才会得心应手，另外千万不要让公司对你的期望很高，一定要控制在合格还算优秀的这个层面。 ### 4.5 面试结束 1、复盘，记录这次面试过程中还可以改进的地方，常见的是面试题，思考面试的过程中哪些地方是做的比较好的，哪些回答的还需要补充。对于没有回答好的问题，自己捋捋面试官问这道理的原因，回答的如何，如果没有答好，下次要怎么回答。 2、与领导加微信，微信朋友圈设置标签，定期发表一些文章、感想来体现自己的专业性。 3、继续投递，在没有拿到offer的情况下，哪怕是承诺会发offer，都可能最后不了了之。 ### 4.6 谈薪 1、大胆的说出自己的价值，按照人无我有，人有我优的方向，突出自己曾经在公司的贡献，特别是按行业认证（NPDP/PMP）+ 技术理解（SQL / 原型工具）+ 业务洞察（特定垂直领域经验）来构建自己的优势。 2、被压低薪水是当前市场的常态，软件、互联网行业整体的薪酬在持续下滑，多面试找到自己所在行业、城市的价格标尺，而非一味的去追求高薪。 3、很多人说企业确实人才或者高端人才，这个在互联网行业已经不适用了，很多技术的壁垒早就被公知，大家玩的是模式创新。而且一个产品经理的决策不能决定业务的走向，只有负责人和实际受益人才可以，千万不要把产品经理岗位给想的多么高大上，实际上也是螺丝钉，只是想的比别人多一点而已。 ### 4.7 入职与转正 1、解决问题积极主动。 2、做好和直属上级的沟通、结果反馈。 3、不合理的需求要有耐心的去多次尝试沟通。 4、遵循公司规章制度。 5、骑驴找马的同学可以继续看市场机会。 以上是我找工作的实操，结合这些行动起来，一定是可以拿到结果的。 ## 五、在最后的建议 那些长时间未能找到工作的小伙伴们，下面这5点建议希望能为你所用，相信一切都是最好的安排。 1、公司招聘是在筛选和公司岗位要求匹配度高的求职者，另一方面求职也受市场的供需影响，举一个不恰当的比喻，假设第一批互联网或软件行业的工作者，按1990年开始算（毕业20岁）距离他们退休还有10年，每年还有一大批毕业生涌入，可想未来10年，竞争压力有多大。工作难找并不是我们不够优秀，在市场环境的洪流之下，我们每一个人在享受技术进步的红利，也在承受激烈竞争带来的焦虑。 2、保持健康和好的心态是硬道理，起码在机会（每个人对入世的看法不同，我是一个俗人，爱钱）到来之后，我们还能有机会搏一把。 3、面试这件事是一场表演，和面试官看对眼，有契合的话题，也就录用了。曾经就因为和总监、部门内的产品经理都是老家人，就直接录用了。 4、在当前的领域没有机会的话，不妨选择其他领域试一试，前提是我们要能够持续学习，这真的是在和自己人性对抗。意思是你接触过的所有项目都可以认为是你亲手实操过的，在平时工作中要经常思考某款产品是怎么搭建的，搭建过程中会遇到哪些问题，都是怎么解决的，核心指标是什么等，长久以往你会对某个领域越来越熟悉。很早之前我并没有负责过crm系统，看到公司内部在使用这款产品，就抽时间多点点，梳理一下流程，结合市场上的crm和scrm系统学习一下，看了企微api接口能力。在面试的时候说出了自己的见解和夸大了一下项目经历，截止到今天也负责过了2款crm和scrm系统搭建工作。找到新方向+持续学习是能够获得机会的。 5、产品经理一定要关注和学习新技术，新技术的应用带来的效益要远比日常工作的收益要多，特别对于企业来说成本或运行环节的减少或老体验的优化，是可以有实际的增长。最近通过对ai生成式、提示词工程、智能体搭建学习，相较于一般的产品经理，我对技术实现的边界更有清晰的概念，我的下一个项目就要开始负责公司的一款AI产品项目。 ## 六、工作的本质和出路 说到最后，我们找工作的本质是谋生，谋生也很多方式，现在最常见的是流量变现、卖课等，找到自己的特长，不断的让自己更“个性化”，通过获取关注，借助流量的优势也会有不错的收入。每个人的发展千万不要陷入“短板效应”里，打破常规或许有另一番天地。 以上就是我的个人浅见，啰嗦了一大堆，觉得有帮助的可以关注收藏，一起沟通交流和学习，谢谢大家。 本文由 @马贵义 原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载 题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

 《孤独的美食家 剧场版》内地定档4月18日。本次的电影版为东京电视台60周年的特别企划，由饰演井之头五郎12年的松重丰负责导演、编剧、主演，田口佳宏也参与了剧本创作：影片中前往寻找究极汤品的五郎将前往巴黎、韩国、东京、长崎·五岛列岛，但他面临的竟然是最大的危机……  [ ](https://image.gcores.com/0d4e7cd364d2a2a0a7ff63688585c037-1000-708.jpeg?x-oss-process=image/quality,q_90/format,webp/watermark,image_d2F0ZXJtYXJrLnBuZw,g_se,x_10,y_10)

<blockquote><p>无论是交易订单、支付、库存管理，还是供应链协同、财务结算，一套高效、灵活且可扩展的电商核心系统是企业立足市场的关键。本文将分享电商核心系统的整体架构与关键模块，供大家参考。</p> </blockquote>  最近时间比较充裕，就把自己工作10+产品经验做一个整体分享，有中台、B端、C端等，内容涵盖：交易订单、支付、OMS、OFC、WMS、中央库存、开放平台、采购系统、SRM、财务系统（结算、核算等）、外部系统对接（含聚水潭ERP、用友NC65、万里牛WMS等）及爬虫数据分析（若有时间分享下如何用python等工具）。若有不对地方，辛苦指正， ## 一、整体结构图  ## 二、每个模块大概说明 简单介绍下每个模块，后期会在专门文章做详细说明： ### 1. 交易订单中台 负责正逆向交易过程和单据凭证的生成，功能大概包括：订单创建、订单取消、订单售后（退货退款、换货、仅退款等）、订单查询（列表、详情、轨迹等）、订单管理（地址修改、修改仓、签收等）、订单轨迹，完成钱货转移。 交易订单中台，需要从多条业务线交易订单需求中抽象提炼共性需求做能力沉淀，将沉淀的能力复用到多条业务线从而实现公司降本增效，例如，我层主导过公司80+业务线升级到交易订单中台，升级完成后，公司做资源整合，降低了很多成本。中台设计比较关键的步骤： - **需求收集、分析**：收集多条业务线的交易订单需求，收集后做分析，例如，哪些是共性，哪些是个性，基于KANO模型产出一份需求分析表，定义出哪些是中台做，哪些是业务系统自己做，哪些当前做，哪些后期版本做等等 - **需求建模**：将需求还原到业务流程中，产出一份业务流程中，一定要详细说明哪些角色做什么事情 - **功能list**： 基于需求建模抽象出大概功能list，例如，业务线都有下单功能、签收功能等 - **功能分析**：分析哪些功能是核心功能，哪些是附加功能，哪些是基础功能等，基于功能设计功能编排能力，例如，下单和退货属于核心基础功能，则，可以将编排退货换货能力，体现中台通过功能积木化搭建完成场景扩展 - **确定系统域、系统边界、交互形式**：详细设计每个功能，产出每个功能对应哪些系统域、系统边界及系统交互形式（同步、异步等）（可以采用DDD工具） - **流程编排设计**：基于5产出系统交互后，可以分析出每个交互系统中对应的平行系统，例如，交易下单中，需要库存锁定、创建支付单等平行系统，则可以对这些系统抽象，编排普通下单、定金尾款、代扣等各种交易玩法，后续就可以配置就可以实现新玩法上线，不需要开发 - **切流上线**：因为需要让新业务逐个切换而不是一下子全部切换到新系统，如何平滑过渡到新系统，一般通过流量复制、双写、回滚等方式实现 除了设计步骤外，还需要考虑中台设计的一些方式，例如，链路编排设计、积木化设计等 ### 2. 支付中台 支付中台解决的是给各个业务线提供统一收台产品：收银台、支付核心能力、风控、账户等，主要： - **统一收银台**：一般会提供3种：API形式(提供标准API，例如，支付方式查询等，业务系统自己设计收银台页面)、SDK收银台(SDK封装收银台，业务系统接入SDK就可以拉起收银台页面)、H5收银台（中台提供H5形式，业务系统传对应参数跳转到H5收银台），我们当时做时提供了上述3种，新业务接入收银台一般1天内就可以接入，确实成本降低了很多 - **标准支付核心能力**：收单能力一般会提供统一支付网关（限流鉴权等）（有些公司支付系统自己做，有一些是接公司统一网关），收单能力主要指支付单创建、支付流程引擎、渠道路由、资金处理等，支付可能对接不少渠道，渠道对接要屏蔽接入方且高效接入新增渠道。基于标准的支付核心能力，支付中台要包装出不同的支付产品，例如，话费充值，这个就类似支付宝或微信基于底层的支付核心能力（例如，订单创建等）包装出APP支付、H5支付等，说到底都是基于底层能力 风控系统：支持风控规则配置，拦截异常支付行为 账户：支持账户创建、管理等，这里的账户我们以前只是基于用户侧创建，商家、供应商相关账户一般在财务系统管理，例如，给供应商开设账户管理采购相关数据。 支付中台设计方法论和交易中台没啥区别，不再赘述 ### 3. OMS 订单履约系统，只按照履行约定（例如，时效等）将商品（可以是实物，也可以是虚拟等）交付用户（例如，实物签收，虚拟加入到用户账户等），为了完成这一目标需要调度各个系统完成，例如，WMS、TMS等，本质OMS是供需关系管理的系统，基于用户需求及目前供应侧资源，既要考虑用户体验，又要考虑成本，例如，OMS通过和中央库存交互完成仓库分配这个为了降本，但是又要考虑履约承诺，例如，48小时送达，这块就需要一定的履约策略支持 OMS主要功能：订单创建、订单分仓、拆分、审核、物流分配、订单取消、订单拉回、订单全程跟踪、订单信息修改等 我主导过2个大公司OMS系统重构，行业差异很大，但是底层方法论相同，如何设计OMS扩展性特别好OMS系统后续我进行分享 ### 4. 中央库存 拆解成‘中央’+‘库存’，中央是调度中轴，库存就是存放在各个仓库和门店的实物库存，所以说，中央库存就是对各个存放在门店或仓库的库存统一调度分配的系统。所以，中央库存会提供基础数据管理（例如，仓库门店数据）、库存同步、智能分仓、渠道库存分配等能力，这块后续会详细说明如何设计，包括底层表（例如，基础表、流水表等） ### 5. 开放平台 在2家大公司主导过开放平台0-1整体设计，开放平台拆解下：开放+平台，意思就是将平台开放，开放包括数据、功能等，开放给谁呢？一般分几类：（1）平台内角色，例如，商家，供应商等，这些角色有些有自研能力，注册成开发者获取订单数据等（2）ISV：帮助商家等提供基础数据、流程管理等能力，例如，巨益OMS帮助商家从淘宝、京东等平台拉取订单。 开放平台大概包括：API管理后台（将平台能力发布管理）、API网关（对API管理，例如，限流鉴权等）、开放平台门户网站（开发者在这里注册、API订阅、开发、测试等，会提供各种工具辅助开发者开发） ### 6. 采购管理系统 主要针对供应商采购流程的管理，包括询价、采购流程管理（采购单创建、供应商接单、入库等一些列流程）、退供（货退给供应商等流程管理）、调拨管理等 采购管理系统一般有供应链运营使用的采购系统及供应商使用的供应商协同系统组成，涉及到采购单、发货单等相关单据底层设计、状态机设计等，采购管理系统也要考虑采购流程编排，支持不同供应商不同的采购流程，例如，有一些供应商需要提前提交预约入库时间，有一些不需要，都需要考虑如何编排不同的采购节点。我们编排过10+采购流程，当然，采购核心流程是一致的，只是在某些节点不同，如何编排这块后续详细讲解。 ### 7. SRM：供应商基础管理系统 主要包括供应商入驻管理、合同管理、供应商运营管理（例如，商品等），这块后续会产出详细的页面原型及和其他系统的相关关系 ### 8. WMS 仓库管理系统，底层是出入库设计，支撑采购入、销售出等10+业务场景，因为，设计的WMS一定需要有很好的扩展性，快速扩展不同的出入库场景。除了出入库场景扩展外，也要支持出入库节点编排，例如，不同单据的出库，仓库作业节点可能不同，后续，我都会详细说明，单据有哪些，关系是什么，状态机怎么编排等等 ### 9. 财务管理系统 我以前的经验财务管理系统主要的内容有2部分：供应商结算、商家结算、成本管理、财务核算等，其他没有做过。 - **供应商结算**：主要包括账户管理、账单管理、发票管理、结算管理等，通过SRM配置的账期，生成对应台账账单，通过后续的账单确认、发票上传及最终通知财务中台（一般走银企直联）完成资金的转移 - **商家结算**：和供应商结算比较类似：也包括账户、账单、结算等流程，一般是履约完成后，系统完成清结算，再通知财务中台完成资金转移 - **成本管理**： 通过成本管理计算总成本及单位成本，进而对成本精细化管理，包括数据获取，数据清洗、成本计算（可能采取不同成本计量模型，例如，移动加权平均法或个别计价法等）、成本应用（例如，报表或提供给WMS等使用） - **财务核算**：进销存过程的一些关键节点都需要推送给专业财务软件，例如，NC65进行记账的，例如，采购完成、履约完成、出库完成等，那么，财务核算需要讲这些关键节点都应的关键单据转化为专业财务软件需要的数据进行记账,后续会详细说明如何设计财务管理系统 ### 10. 外部系统对接 对接了不少系统，有聚水潭ERP，也有WMS，也包括财务软件，我会详细说明下大概怎么对接，注意事项，以及基于对接经验整理出如何对接提效的方法 ### 11. AI产品经理 最近自己在转型学习成为AI产品经理，自己学了不少东西，有技术，也有产品相关，会将自己学习到的知识分享给大家 ### 12. 其他 其他做的不是特别多的，例如，商品、营销、权限系统、客服系统等也会在后续进行分享 本文由 @励秣 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

 万代南梦宫娱乐宣布，探索型2D动作游戏《暗斗迷宫》即将在2025年7月17日于主机平台发售，Steam 版则将于7月18日上市。同步公开最新宣传视频、版本情报及游戏情报。 &lt;内嵌内容，请前往机核查看&gt; # 公开版本、特典情报 ■数字豪华版  【内容】．《暗斗迷宫》数字游戏软件．数字美术书、原声带 ■早期购买特典  抢先购买的玩家将可以获得早期购买特典，能够在迷你PUCK模式时，将音效转换为原版的PAC-MAN音效。 # 游戏情报公开 本作为探索型2D动作游戏，玩家将随着游戏进度的推进，获得空中冲刺或必杀技等能力，且探索范围亦会同步扩大。共有3种可游玩型态。基本型态的＂剑士＂、可以在特定线路上移动的＂迷你PUCK＂型态，以及虽有时间限制却可以透过压倒性力量逆转情势的＂GAIA＂型态。 依照不同状况区分使用时机，尽情享受探索及动作游戏的乐趣。 ■探索－迷你PUCK模式透过＂剑士＂与＂PUCK＂合体可变化为＂迷你PUCK＂型态，可以在发出蓝白光芒，称为＂D线＂的道路上通行。  本作中存在着不使用迷你PUCK模式就无法抵达的区域，以及在头目战时，也有不使用迷你PUCK模式就无法闪避的攻击，因此顺应状况变化形态非常重要。 ■动作－GAIA可大幅强化能力的特殊形态。为了化身为GAIA，玩家需要累积量表，且能维持GAIA型态的时间有限。虽然有各种限制，却是有机会达成一击逆转的强化型态。除了会大幅强化普通攻击，特殊攻击的威力也很高，是在关键时刻可以使用的杀手锏。  # 《暗斗迷宫》游戏简介 吞食黑暗吧─ 本作为一款继承吃豆人基因的探索型2D动作游戏。主角做为第8顺位的适任者，被一个谜样的黄色球体—PUCK—召唤到了一颗残留着过去战争遗迹的荒废行星上。为了要在过于残酷的世界中生存，吞噬敌人，开拓自己的命运。   深不见底的洞窟、蓊郁的丛林、不见尽头的荒野—在隐藏于深渊中的神奇之地，挑战阻挡于前的无数强敌，朝黑暗深处前进。吞噬敌人，获得全新的力量。透过强化及自定义功能，组织独一无二的战术，攻略迷宫。   受到谜样的黄色球体—PUCK—所引导，以伫立于远方的巨塔为目标……PUCK的真实目的为何？究竟在与什么战斗？解开这个世界的谜题。   本作的主角。某一天突然被召唤到一个未知的世界，因而决定与自称PUCK的存在一同行动。因为只有灵魂被召唤，因此没有原本的记忆及身体。 ■PUCK自称为PUCK的支援型Func-Bot。拥有让人不禁联想到什么的小小黄色圆球外型。随时陪伴在玩家身边，进行全方面的支持。似乎有某个目的，并试图驱使玩家动身完成。  ■GAIAPUCK与剑士融合后可以变化而成的型态。拥有惊人的攻击力，能够使战斗情势转为有利。缺点是需要能量才能使用。    

据TikTok内部人士向《商业内幕》透露，TikTok美国电商团队去年没有完成既定目标，引发了TikTok母公司字节跳动高层的不满。现在，TikTok与字节跳动开始对美国电商团队实施更严格的业绩考核。  TikTok **点名批评** 据一名参加会议的员工以及另外三名从同事或经理那里了解情况的员工透露，在字节跳动2月中旬举行的全球全员大会上，字节跳动电商业务负责人康泽宇点名批评了TikTok美国电商团队，指出其业绩不佳。 “字节跳动高层甚至直接点名批评，称我们的美国电商团队表现不佳，当着全公司人的面公开指责。”这名听取会议的员工表示。 尽管在公司内部遭到严厉批评，但TikTok电商过去六个月在美国仍取得了一系列成功。TikTok称，公司在黑色星期五的单日销售额突破1亿美元。多家TikTok美国电商合作伙伴告诉《商业内幕》，他们在2024年的销售额达到了数千万美元。  TikTok电商 然而，据九名过去一年曾参与TikTok电商业务的现任、前任字节跳动和TikTok员工透露，字节跳动高层对于TikTok美国电商业务的表现总体上并不满意。 TikTok电商是字节跳动的重点业务，后者已经在中国建立起了庞大的社交电商业务，并希望在美国复制这一成功。四名员工透露，尽管中美消费者行为存在显著差异，但字节跳动领导层仍然期望TikTok美国电商业务能像抖音那样快速增长。根据彭博社援引知情人士的报道，TikTok电商2024年的美国销售额目标约为170亿美元。 **严厉考核** 六名现任和前任TikTok员工表示，该公司正不断向美国电商团队施压。今年2月，TikTok加强了对美国电商员工的五天返岗要求，要求他们每天在办公室待满八小时。七名内部人士透露，今年3月，该公司在绩效评估中给员工打出了一系列低分，并通过绩效改进计划(PIP)或离职补偿的方式裁减该团队的人数。 TikTok内部人士告诉《商业内幕》，在美国电商部门屡次未能达成季度目标后，高层对TikTok美国电商业务的不满逐渐传递到了他们的直接上级那里，然后又传递到他们。信息很明确：你们做得还不够。 据《商业内幕》之前报道，一些TikTok员工为了达成绩效目标而加班，调整他们的日程以适应返岗政策，并且为了与中国同事开会而熬夜，他们已经产生了倦怠感。 “公司对员工的工作产出一直都有很高的要求和期望，”另一位在职员工称。他补充说，自今年1月中旬以来，工作要求越来越严，强度提高了十倍。 这名员工表示，他们觉得无论多么努力工作，都无法达到公司要求的目标。 “他们设定的目标无法实现，一天下来根本没有足够的时间来完成他们要求你做的事情。”该员工说。其他五名员工也表达了类似看法。 **低绩效** 据现任和前任员工透露，为了整顿美国电商业务，TikTok和字节跳动在绩效评估中给员工打了低分，并且为一些员工提供了两个选择：要么接受绩效改进计划，要么拿离职补偿走人。六名现任TikTok员工告诉《商业内幕》，绩效改进计划通常需要在30天内完成，但他们觉得这几乎是不可能的，最终他们还是会被解雇。 据直接了解TikTok策略的第三名员工透露，这次考核周期以及公司提供的绩效改进计划或离职补偿，有助于TikTok在2024年电商团队过度招聘后减少员工人数。 “我们每年进行两次绩效考核，在一年或半年时间内，他们就可以将你淘汰出去，”该员工说道。  TikTok电商美国负责人布尔热 第四名现任美国员工表示，他们在3月的绩效考核中被告知，自己获得低分的部分原因是美国电商业务表现不佳。 **调整策略** 除了裁减员工外，TikTok最近几个月还对美国电商策略进行了调整。两位前员工表示，公司将重点从直播带货转移到了鼓励用户发布短视频上。直播带货在中国是一个庞大业务，但在美国的发展较为缓慢。 “他们曾希望直播带货在美国能像亚洲那样成为主流电商模式，但是在大力推动后又改变了方向。”其中一位前员工说道。 **过高期望** 字节跳动对TikTok电商在美国的发展寄予厚望。 TikTok的姊妹应用抖音每年在中国推动数千亿美元的销售。字节跳动希望将这一成功复制到美国。但是，美国的电商市场由亚马逊和沃尔玛主导，字节跳动面临巨大挑战。 “字节跳动高层与西方电商客户之间存在明显脱节，”第四名员工称，“他们设定营收预期时是基于他们在抖音以及中国电商市场上的经验，但中国市场与西方电商市场截然不同。” 对于字节跳动来说，在美国市场发展TikTok电商的成本非常高。根据科技网站The Information的报道，字节跳动预计TikTok电商在美国上线的第一年将亏损将超过5亿美元。 五位内部人士告诉《商业内幕》，字节跳动对其美国电商业务感到失望的部分原因在于，他们认为前期投入成本过高，而获得的回报不够丰厚。 另外，TikTok还面临美国禁令的威胁。一些电商员工认为，如果该应用在几周内被关停，他们拼命工作去让美国电商业务成功是否真的值得。 “有种丧失动力的感觉。你不知道未来会发生什么。”第五名现任员工表示。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488858.htm)

3月28日消息，凌晨三点，阿里在X上发布视觉推理模型QVQ-Max。作为QVQ-72B-Preview的升级版，官方表示，新模型针对传统AI在视觉信息处理上的不足进行了优化，增强了从视觉感知到认知推理的能力。  QVQ-Max支持图像、视频与文本的联合推理。在MathVision benchmark测试中，QVQ-Max表现出“thinking长度”与准确率正相关的特性，验证了模型在复杂多模态任务中的潜力。 官方表示，QVQ-Max在三方面表现突出：一是细致观察，能够精准识别图像中的细节和文字标识；二是深入推理，结合背景知识进行分析和推理；三是灵活应用，支持创意生成和内容创作。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488856.htm)

3月28日消息，今年1月19日，旧金山发生首起涉及完全无人驾驶车辆的致命事故。涉事车辆属于Waymo公司，但事故责任不在Waymo。事故经过如下：一辆无驾驶员和乘客的Waymo车辆在红灯前停下，后方另有一辆车停驻。据Waymo称，随后一辆由人类驾驶的SUV高速追尾其他车辆，导致六车连环相撞，造成1人死亡、5人受伤，事故中还有一只狗丧生。 [](https://n.sinaimg.cn/tech/transform/59/w550h309/20241205/b684-b6a6b6f485bb8e60294c4ca040253973.webp) 去年10月旧金山另一起重大事故中，同样有Waymo无人驾驶车辆在红灯前停驻。根据Waymo描述，当时一辆对向行驶车辆越过双黄线，撞上停在Waymo左侧的SUV。剧烈撞击将SUV推向Waymo，致使一人重伤。 这两起事故是过去九个月中伤亡最严重的Waymo相关事故，但也呈现出典型特征：在大多数Waymo事故中，自动驾驶车辆严格遵守交规，而人类司机往往存在超速、闯红灯、偏离车道等违规行为。 随着Waymo服务范围持续扩大，未来必然会发生更多事故——包括可能导致重伤甚至死亡的事故。但必须注意整体数据对比：自2020年以来，Waymo在累计超过5000万英里（约合70个人类司机终生驾驶里程）的自动驾驶里程中，仅报告约60起触发安全气囊或造成伤害的事故，远低于人类驾驶事故率。 根据联邦法规，无论事故责任是否在Waymo，甚至事故发生时车辆是否处于移动状态，Waymo都必须报告所有重大事故。笔者近日详细梳理了该公司过去九个月的事故报告。 **Waymo去年七月以来的安全记录回溯** 2024年7月份至2025年2月份，Waymo共报告38起触发安全气囊或导致伤害的严重事故。 据笔者判断，其中仅1起事故明确归责Waymo，3起责任存疑，其余34起均系他方责任。 16起事故涉及处于静止状态的Waymo无人驾驶汽车被撞，含10起追尾、3起侧面剐蹭、3起对向车辆越线。 8起事故涉及其他车辆追尾行驶中的Waymo无人驾驶汽车，其中含7辆汽车与1辆自行车。 5起事故涉及Waymo行驶路权被侵犯，其中包括1辆汽车闯红灯、1辆滑板车闯红灯、1辆汽车闯停车标志。 3起事故是乘客开门引发，车门碰撞途经车辆/自行车。尽管Waymo配备&#34;安全下车&#34;提示系统，仍未能完全避免。 此外，还有两起未接触事故。其中一起事故中，Waymo称其无人驾驶汽车“在车道内减速并略微向左打方向盘，准备避让前方出现的一辆停驶卡车。”这显然吓到邻道行驶SUV。SUV司机向左猛打方向盘，撞上对面路缘。Waymo表示，自家汽车既未驶出车道，也未与SUV发生碰撞。 在另一起事故中，一名行人走到停驶的Waymo汽车前。Waymo汽车在行人通过后启动，但随后这名行人“转身走向Waymo无人驾驶汽车”。据Waymo称，这名行人“可能与车辆左前侧发生接触”，“随后还声称受了轻伤。”Waymo的报告并未明确指责这名行人说谎。 唯一确定Waymo负有责任的事故发生在去年12月份。当时在洛杉矶行驶的一辆Waymo无人驾驶汽车撞飞路当中的一个塑料箱，导致邻道一辆正常行驶的滑板车撞上塑料箱后摔倒。Waymo目前尚不清楚滑板车驾驶员是否受伤。 对于最后3起存疑的事故，均涉及另一辆车在无保护的情况下左转穿越Waymo无人驾驶汽车的行驶车道。在其中两起事故中，Waymo表示其车辆采取了紧急刹车措施，但未能及时刹停避免碰撞；在第3起事故中，另一辆车从侧面撞上Waymo汽车。Waymo的事故摘要似乎表明这3起事故均主要由他车造成，但笔者认为信息不足，难以做出明确判断。 即便假设这3起事故全部归咎于Waymo，也意味着38起严重事故中绝大多数都不是Waymo的责任。数据显示，Waymo无人驾驶汽车的严重事故率远少于人类驾驶车辆。 **Waymo事故发生率显著低于人类驾驶员** 另一种评估Waymo车辆安全性的方法是将其每英里事故率与人类驾驶员进行对比。过去几年中，Waymo一直定期公布相关数据。上周Waymo发布了最新数据，更新了其安全数据中心，涵盖截至2024年底的事故情况。 Waymo精确记录了其无人驾驶汽车发生事故的次数。问题在于如何合理确定人类驾驶员的事故基准数据，因为人类驾驶员并不一定会报告每起事故。为此，Waymo在其两大核心市场——凤凰城和旧金山——估算人类事故率。分析聚焦于截至去年12月在这两个城市累计行驶的4400万英里数据，并忽略其在洛杉矶和奥斯汀的小规模运营。 根据人类事故数据，Waymo估计在相同道路上人类驾驶员会发生78起触发安全气囊的严重事故；相比之下，Waymo无人驾驶汽车仅发生13起此类事故，相当于较普通人类驾驶员减少83%的安全气囊触发事故。 这一数据较去年9月略有下降，当时Waymo估算其首个2100万英里自动驾驶里程中的安全气囊事故减少84%。 在同样的4400万英里行驶中，Waymo估计人类驾驶员会发生190起导致受伤的事故。而Waymo无人驾驶汽车在旧金山和凤凰城仅发生36起致伤事故，较人类驾驶员减少81%。相较于去年9月公布的73%降幅（基于前2100万英里数据），其安全表现持续提升。 **保险索赔减少约90%** 上述分析统计了所有事故（无论Waymo技术是否存在过错）。若仅关注Waymo担责事故，其表现更优。 为评估此点，Waymo于去年12月与国际保险巨头瑞士再保险（Swiss Re）合作撰写研究报告，重点分析针对Waymo的成功保险索赔案例。该数据可信度极高，因为：1）索赔必要性由第三方（非Waymo）判定；2）责任认定由保险理赔员（非Waymo）裁决。 但不足之处在于，保险索赔往往需要几个月时间才能完成。因此，去年12月份发布的这份报告仅涵盖截至2024年7月的事故。 截至2024年7月，Waymo已完成2500万英里全无人驾驶里程。而截至2024年11月底，Waymo仅面临两起未决的人身伤害索赔。 其中一起事故发生在去年11月份的一个周五晚上，警方跨越旧金山海湾大桥追捕一辆银色轿车。逃逸车辆驶入旧金山后，在拥挤的街道上横冲直撞，在11街与Folsom街交叉口处擦撞了两辆其他车辆的前部，随后驶上人行道并撞上两名行人。据报道，两名行人被送往医院，其中1人重伤；涉事银色轿车司机及另一车辆中的乘客也受伤；而第三辆车是一辆Waymo无人驾驶汽车，未造成人员伤亡。 保险理赔员最终不大可能将这些伤害归咎于Waymo。 另一件未决索赔似乎也不容易明确责任。在那起事故中，另一辆车在Waymo左转过程中驶入自行车道发生碰撞。即使假设这两起事故均被判定为Waymo责任，Waymo无人驾驶汽车的整体安全记录依然非常出色。 Waymo与瑞士再保险根据保险行业记录估计，旧金山和凤凰城的人类驾驶员在2500万英里的行驶里程中大约会产生26起身体伤害索赔。因此，即使这两起未决索赔均最终生效，Waymo也只有两起人身伤害索赔，相比普通人类驾驶员减少90%以上。财产损失索赔的降低幅度也一样。在Waymo2500万英里的运营里程中，共产生9起有效或待决的财产损失索赔；较人类驾驶员同等条件下大约会产生78起财产损失索赔下降88%。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488854.htm)

Google计划对开发新版Android操作系统的方式进行重大变革。在许多人眼中，Android的开源属性正是选择这款系统的关键理由之一——三星等OEM厂商通过对One UI等皮肤版本的代码进行自主调整；而密切关注Android动向的朋友则往往能从Google对Android开源项目（Android Open Source Project，即AOSP）的公开变更中，发现关于操作系统即将推出新功能的种种迹象。 过去，正是因为Android实时开放源代码，才成就了全球数十亿台设备的庞大生态系统，并催生了移动互联网时代最具活力的创新模式。 然而，Google近日正式确认，从下周起，Android未来的核心功能开发将转入内部闭环，仅会定期向AOSP推送阶段性成果，同时AOSP的更新频率也将放缓。 虽然Google一再强调不会封闭源代码，但这种悄悄地把技术控制在自己手里的做法，正在让本来开放的Android生态系统越来越向Google靠拢，甚至进一步加强Google“一家独大”的局面。 Google进一步转向内部开发 Google已确认，未来所有Android的开发工作都将在其内部进行。 AOSP是一个由Google维护的开源操作系统开发项目，任何人都可以自由访问、查看代码，并为项目贡献代码和修复。AOSP包含了Android操作系统的核心组件，但并不包含Google及其合作伙伴开发的专有软件，例如Google移动服务（GMS）。GMS包含了Play Store、Google云消息推送框架、Chrome浏览器、Google搜索等应用。 Android的一个显著特点是其版本多样性，这既是其优势所在，也偶尔带来挑战。例如，三星的One UI甚至Google自家的Pixel UI，都在核心Android体验基础上进行了定制，加入了独特的功能和改进。这一切都得益于AOSP提供的通用基础操作系统。 除了对公众开放贡献外，Android开源项目还允许根据开源许可自由使用和修改。亚马逊和三星等制造商可以自由地根据自身需求调整AOSP，并开发出自己的衍生产品，例如完全不搭载Google服务的多功能Amazon Fire OS。 这种开放性也为某些企业在受到贸易制裁后继续开发基于Android的EMUI和HarmonyOS之类的操作系统提供了可能。比如，华为在面临一些国际限制后，无法再获得GMS许可，但可以继续使用AOSP，最终华为用HMS取代了GMS功能。也有观点认为，这等于华为可以继续使用Android，但他们得不到Google的帮助。 值得注意的是，要让AOSP成为一款功能齐全的智能手机操作系统，往往需要进行大量调整——有时甚至是大规模修改。因为如果仅仅按照默认方式构建AOSP并将其安装到设备上，其功能远远达不到现代智能手机的标准。许多用户日常依赖的关键功能都将缺失，以至于运行纯AOSP几乎没有实际意义。 但如今Google决定将核心功能转入内部开发，可能会导致一些依赖AOSP进行定制的硬件厂商获取新功能的时间延迟，从而影响产品竞争力。此外，开发者社区可能无法再提前看到代码变更，使其难以及时适配和优化应用。 Google过去的做法是频繁更新公共AOSP分支，任何人都可以访问AOSP，但内部分支仅对Google和拥有Google移动服务（GMS）许可证的公司开放，例如三星、摩托罗拉等。 此前，一些组件，如构建系统、更新引擎、蓝牙协议栈、虚拟化框架和SELinux配置，是AOSP-first，即完全在公开环境下开发。 但从下周起，Android的所有开发工作都将在Google的内部分支进行，只有当Google发布新的分支时，相关源代码才会对外开放。  这是 Google 使用的基于网络的代码审查系统 AOSP Gerrit 的屏幕截图。 Google承诺将继续发布新Android版本的源代码，比如在今年晚些时候发布Android 16时，外界还能继续获得更新的源代码。 此外，Google将继续发布Android Linux内核分支的源代码，因为它是根据GPLv2授权的，该授权要求发布源代码，并且与AOSP是分开的。 AOSP之前是基于Apache 2.0许可证发行，尽管Google也表示会继续release源代码，且一再强调这并非闭源，但对于Google将开发转为private的行为，有网友评论说，“如果一个项目依赖于一家公司进行持续开发，那么开源许可证就没有任何意义。” 另外，也有人提到OpenSolaris的悲剧性转折，这是由Sun Microsystems基于Solaris创建的开源操作系统，在2010年甲骨文收购了Sun Microsystems之后，OpenSolaris便停止了自主开发。 当时，OpenSolaris也是宣布“我们将不再实时发布整个Solaris操作系统的源代码”。但从那一刻起，源代码就再也没有公开过。 当年甲骨文的决定彻底冰封了开源生态，而今Android似乎也正沿着相似的轨迹滑行，因此也有网友认为，对于Android来说，最终的目标很可能是仅满足最低限度的开源要求，只发布那些受Copyleft约束、Google不拥有版权的代码，直到这些组件被封闭的替代方案取代。  Google对Android的铁腕统治：封闭是一步步发生的 如今，Android的开发方式正逐渐转向更加私有化，这并非一蹴而就的变化。回望过去，Android的发展历程与最初的开放姿态有着显著的不同。 十八年前，也就是2007年11月，Android开放源代码项目（AOSP）正式发布。就在几个月前，第一代iPhone问世，迅速引起轰动，开启了现代智能手机时代。当时，Google预见到苹果可能在移动领域占据主导地位，而Google自身在该领域尚无立足之地。为了对抗iPhone，Android作为开源项目应运而生。 在AOSP成立之初，Google大力支持开源应用的开发，这些应用与免费的AOSP捆绑在一起。这种策略在当时是合理的，通过为AOSP投入开发精力和资源，Google在随后的几年里成功地大幅提升了基于Android/AOSP设备的市场份额。 Android拥有了庞大的用户基础，也意味着其拥有海量的应用程序。如果一家公司选择分叉Android，那么这个操作系统本身就与数百万个应用程序兼容。该公司只需建立自己的应用商店，并将所有应用上传即可。理论上，几乎在一夜之间，你就能拥有一个拥有大量应用程序的非Google操作系统。 因此，一个成功的替代Android版本，将是对Google主导地位的真正威胁。Google也一直在采取措施防范这种替代品的出现。 Google意识到需要对其公共源代码拥有更多的控制权，毕竟更少的开源代码意味着Google的竞争对手需要做更多的工作。 随着时间的推移，Google将Android功能从AOSP转移到闭源软件包中。例如，Google用自家的闭源版本取代了AOSP版的日历和消息应用，并在此过程中停止了对开源版本的维护。由于Google是这些应用的主要开发者，这一变化实际上扼杀或极大地阻碍了这些应用的开源AOSP版本的开发。  这些举措同时也让更新核心组件变得更加容易，而无需进行完整的操作系统更新。  Android的所有重要且实用的部分早已被迁移到闭源组件中。结果就是，Android变成了一座庞大的“开源”代码库，但缺少了让其真正运行所需的关键部分。AOSP已经成为它过去形态的“空壳”，并且正逐步被进一步掏空。如今，Android正在从“集市”模式转向“教堂”模式（指由开放开发变为封闭开发）。至于Google何时会发布“新版本”的AOSP源代码，谁也说不准。  我希望他们干脆把Android变成闭源，并尽可能地为股东赚钱——毕竟，这才是他们的职责。他们为什么还要免费提供这个系统？他们已经通过宣称开源、建立社区成功占领了市场，现在只需要让它变成专有软件，而旧的开源版本会逐渐衰落、变得不稳定。然后，他们就可以像微软那样，对操作系统收费——但这次是在手机上，对数百万、甚至数十亿台设备收费（显然我并不认同这种做法）。 目前，大多数Android开发都在内部分支中进行，但少数组件（如蓝牙和内核）是在公开分支中开发的。在新系统下，它们将转移到内部分支。 这一变化无疑将使Google团队的开发工作更加轻松，但它可能会限制我们在新版本正式发布之前对Android的了解程度。有时，AOSP中出现的花絮可能会指向即将推出的设备、功能删除或应用程序支持的变化。 我们可能再也无法获得这些见解，因此，在Google推出不受欢迎的更改之前，开发者和用户将没有那么多机会挑战Google。 根据Google的说法，他们做出这一改变是为了简化流程，并借鉴了最近对基于主干的开发所做的改变。 由于Google同时长期维护着两个独立AOSP分支——一个为公共分支，一个是内部分支。任何人都可以查看公共分支，但只有Google自身、Android OEM厂商乃至其他签订了Google移动服务（GMS）许可协议的企业才能访问到内部版本。这两个分支在功能和API支持方面并不同步，这迫使Google不得不在每次发布时都费力地合并分支。Google声称，通过专注于内部分支，它可以简化发布流程，让每个人的工作都更轻松。 AOSP专家Mishaal Rahman指出，AOSP的大部分开发工作都是由Google在内部完成的。就是说哪怕是在此番正式变更之前，更新主体也一直只会出现在内部分支上。第三方可以向公共分支提交代码变更，但Google保留在确定Android新版本并发布源代码之前，拒绝一切此类变更的最终决定权。 总的来说，无论是在今天的新闻发布之前还是之后，以上事实均保持不变。公共AOSP Gerrit仍然可用，第三方提交结果也依旧公开可见。Google也将继续发布最终源代码——只是在开发过程中，该公司将大部分AOSP变更由原本的闭门开发正式定性为不公开进行。  AOSP Gerrit 根据Rahman的解释，这一变化主要是为了帮助Google内部团队提升效率。以往，在公共AOSP分支与单独的内部兴建和管理开发进度，往往会产生大量不必要的开销。 由于AOSP的公共分支往往落后于内部版本，所以在需要将二者的代码进行合并时，Google工程师们经常会遇到合并冲突——不同代码版本间的冲突往往需要耗费额外时间和精力方可解决。 通过将所有活跃开发工作转移至内部分支，Google认为此举可以消除上述冲突并简化其工作流程。值得注意的是，这并不意味着公共AOSP代码仓库会由此消失——Google将继续在公共分支中发布最终源代码，第三方也仍可以通过公共Gerrit提交贡献。总而言之，此番调整只是正式确定了Google工程师在开发周期中该在哪里进行日常编码。  Android开源项目仍然非常活跃 至少从功能角度来看，此举造成的最大问题，就是为AOSP贡献代码的第三方开发者可能将难以跟踪Android即将迎来的变更。这可能会阻碍开发者们的持续贡献热情，因为Google在内部也许正在进行同样的开发与探索。 此前还有报道说，Google近期正在转向Trunk Stable开发流程（即所有人为同一代码版本做贡献，确保Google能够更快、更稳定地构建整个系统），希望借此加快Android的发布速度——特别是打算将今年年内的Android 16时间表尽量提前。 参考链接: https://www.androidauthority.com/google-android-development-aosp-3538503/ https://news.ycombinator.com/item?id=43485950 https://arstechnica.com/gadgets/2018/07/googles-iron-grip-on-android-controlling-open-source-by-any-means-necessary/ [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488852.htm)

**百度Apollo近日向武汉大学计算机学院和人工智能学院捐赠8辆第四代自动驾驶车辆，使武汉大学成为国内首个拥有L4级别前装量产自动驾驶车辆的高校。**这批车辆将用于自动驾驶相关的教学与科研工作，师生可通过Apollo开放平台进行系统开发和研究。 配合此次捐赠，百度Apollo同步启动了&#34;星火计划&#34;。**该计划将为更多高校和科研机构提供自动驾驶车辆捐赠，并配套完整的自动驾驶套件，支持教育科研机构开展自动驾驶技术研究。**  在技术层面，百度Apollo去年发布的Apollo ADFM（Autonomous Driving Foundation Model）大模型已实现重要突破。**作为全球首个支持L4级自动驾驶的大模型，ADFM通过大模型技术重构自动驾驶系统，在确保安全性的同时提升泛化能力。实测数据显示，其安全性达到人类驾驶员的10倍以上。** 目前，基于ADFM大模型的百度萝卜快跑已成功应对武汉复杂的道路环境，实现了对武汉全域、全时段场景的完整覆盖。这一技术突破为自动驾驶在复杂城市环境中的应用提供了重要参考。  [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488850.htm)

美国政府效率部（DOGE）负责人埃隆·马斯克周四接受采访时，将他的团队的工作描述为一场“革命”。马斯克领导的政府效率部已迫使数万名美国联邦雇员离职，关闭了一些机构，取消了拨款和合同，并颠覆了美国的商业运作方式。民意调查显示，公众普遍不喜欢这些变化。  马斯克在他的7名DOGE同事的陪同下接受采访时称：“这是一场革命，我认为这可能是自最初的革命以来政府最大的革命。” 马斯克还暗示，这项工作的平衡可能很快就会完成。 马斯克拥有“政府特殊雇员”的身份，这意味着他每365天可以为政府工作130天。主持人问马斯克，他是否有计划在130天之后继续留任。 马斯克说：“我认为，在这段时间内，我们将完成削减1万亿美元赤字所需的大部分工作。” 他后来补充说，他希望采取更快的行动：“按照政府的标准，这似乎是令人难以置信的快速行动，但坦率地说，这比我想要的要慢。” 到目前为止，DOGE基本上是一个隐秘的行动——马斯克和特朗普政府都没有确切确认谁在那里工作，也没有确切确认该团队有多少人员。 周四与他一起接受采访的DOGE工作人员包括工程师、银行家和企业高管，他们都被派去改革各种政府机构。 Airbnb联合创始人乔·格比亚（Joe Gebbia）目前致力于简化政府雇员的退休流程，他说：“我们真的相信，政府可以拥有类似苹果商店（Apple Store）的体验。” 本月早些时候，马斯克最近一次接受电视采访时引发了争议，当时他表示，在他削减政府开支和根除欺诈的运动中，福利项目是要瞄准的“大目标”。 随后，DOGE推动大幅削减社会保障部门的服务，这一削减在本周被部分收回。白宫承诺民众将继续享受他们的福利。 马斯克和他的同事周四坚称，社会保障受到欺诈的困扰，声称在某些情况下，社会保障局电话呼叫中心收到的40%的来电是欺诈的，1500万120岁以上的“活死人”在该机构的名单上。 美国社会保障局代理局长一再淡化这些欺诈指控，并说实际数字在每年1亿美元左右，只占该机构支付的1%的一小部分。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488848.htm)

美东时间周三，美国总统特朗普官宣了他的“汽车关税”计划：将对所有不在美国本土制造的汽车，以及特定汽车零部件加征最高25%关税。相关措施将于4月2日生效，次日起征收。华尔街分析师警告称，特朗普的“汽车关税”可能对汽车行业产生重大影响：推高美国买家购买外国和本土制造汽车的价格。 美东时间周三，美国总统特朗普官宣了他的“汽车关税”计划：将对所有不在美国本土制造的汽车，以及特定汽车零部件加征最高25%关税。相关措施将于4月2日生效，次日起征收。 [](https://n.sinaimg.cn/tech/transform/117/w550h367/20250327/42f2-58502958dae46f611089aafa4c000528.webp)[](https://static.cnbetacdn.com/article/2024/1126/8fc3721f46f00e0.png) 华尔街分析师警告称，特朗普的“汽车关税”可能对汽车行业产生重大影响：推高美国买家购买外国和本土制造汽车的价格。 具体而言，特朗普周三表示，他将对进口乘用车和轻型卡车以及发动机、变速箱和动力总成等关键汽车零部件征收25%的关税。根据几位分析师的估计，消费者支付的每辆汽车的价格可能会增加4，000至15，000美元，具体取决于汽车（零部件）的进口比例。 值得注意的是，特朗普曾还表示，关税将是“永久性的”。 那么，价格究竟会上涨多少？ 美国投行**伯恩斯坦**（Bernstein）的分析师Daniel Roeska在最新报告中写道，特朗普的举动“代表着对全球汽车模式的深刻颠覆”，他估计，关税对每辆汽车的影响约为6700美元。 投资银行**Loop Capital**分析师Rick Paterson警告称，随着进口车价格上涨幅度高达25%，消费者应该做好“价格冲击”的准备，甚至一些本土制造商也会“在整体价格上涨的情况下”提高价格。 **古根海姆**的分析师Ronald Jewsikow估计，每辆汽车的成本将增加6000至7000美元，并补充说，“为抵消关税，消费者所需支付的实际价格上涨可能会更高。” **高盛**分析师Mark Delaney认为，对进口汽车征收25%的关税可能会使每辆汽车的价格上涨5000美元至15000美元。他说，本土制造的汽车价格也会上涨，因为零部件关税将汽车制造成本提高了至多8000美元。 **美国银行**预计，每辆车的价格至少会上涨4500美元。 分析人士们还认为，**不同的汽车制造商将受到不成比例的影响**。许多分析师都提到了马斯克的特斯拉，他们认为，由于其基本上都是在国内生产，它最能抵御关税的潜在危害。 马斯克本人周三晚上表示，特斯拉并没有完全免受新关税的影响。 “需要明确的是，这将影响来自其他国家的特斯拉汽车零部件的价格，”他在社交媒体平台X上写道：“成本影响不是微不足道的。” [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488846.htm)

双汇二代接班人万宏伟“掌舵”的首年，发布了一份堪忧且有些尴尬的财报。堪忧在于，其全年营收595.61亿元，同比下滑0.55%，归母净利润49.89亿元，下降1.26%，这已是其连续第四年营收下滑。其中，包装肉制品收入锐减6.16%，生鲜猪产品业务同样疲软。  文 | 《BUG》栏目 徐苑蕾 尴尬在于，几乎同时，明星谢霆锋在一场活动中透露，他创办的锋味派爆汁烤肠累计销售额达到了15亿元，连续三年全国销量第一。虽然细分赛道不同，但也意味着其蚕食了部分双汇的份额。 在业绩承压的情况下，双汇这家中国肉制品巨头还仍坚持高比例分红政策，全年累计派发现金红利48.85亿元，占归母净利润的98%，几乎将全部盈利回报股东。“清仓式”的分红政策在A股上市公司中实属罕见，也引发了市场对公司治理和中小股东利益保障的广泛争议。 更严峻的是，针对双汇产品的食品安全投诉不断，生产环节乱象此前频遭曝光，品牌信任危机持续发酵。万宏伟时代的双汇，能否打破“吃老本”的惯性？ **双面夹击，传统肉制品遇到“天花板”** 财报资料显示，2024年，双汇发展年实现营业收入595.61亿元，同比下滑0.55%；归母净利润49.89亿元，同比下降1.26%。这也是双汇发展连续第四年出现营收下滑。 回溯2021年至2023年，公司营收分别为667.98亿元、627.31亿元和600.97亿元，同比增速分别为-9.65%、-6.09%和-4.20%。由此可见，双汇发展面临一定的营收增长压力。 长期以来，火腿肠、午餐肉等传统包装肉制品构成了双汇发展的主要收入来源，但这类产品正逐渐失去对年轻消费者的吸引力。一方面，随着健康饮食观念普及，消费者更倾向于新鲜、低加工的肉类产品，预制菜、低温肉制品的崛起进一步挤压传统包装肉制品的市场空间。 另一方面，一些新潮品牌同样在蚕食市场。根据媒体报道，2021年，谢霆锋和杭州谦寻共同创立了锋味派品牌。借助直播电商和明星创始人影响力的叠加，锋味派迅速破圈。近期其宣布累计销售额达15亿元，连续三年全国销量第一。  财报还显示，双汇2024年肉类产品总外销量318万吨，同比下降1.67%。报告期内，包装肉制品业务收入247.88亿元，同比下降6.16%；此外，撑起营收半壁江山的生鲜猪产品业务也呈现下滑趋势。2024年，该业务实现营收303.36亿元，同比下滑2.06%。  不过从趋势来看，双汇发展的年营收降幅正在缩小，扣非归母净利润也逐步站稳，止跌回升。2024年，双汇发展的扣非归母净利润达到48.13亿元，同比增长1.71%，而2023年同期为47.32亿元，同比下滑9.29%。 2022年，双汇发展正式提出“两调一控”战略，即“调结构、调价格、控成本”。据公司管理层在投资者交流上的介绍，2024年，公司肉制品吨均经营利润约4700元，创历史新高。2025年，预计肉制品原料成本还会低位运行，同时公司将加大市场投入，参与市场竞争，并加强推出吨利相对较低的高性价比产品，因此预计2025年肉制品吨均经营利润可能会低于2024年，但仍会是历史较高水平。 **二代首份成绩单，“豪横”分红A股罕见** 在2024年业绩表现平平的背景下，双汇发展依然延续了其“分红标兵”的传统，宣布拟每10股派发现金红利7.5元（含税），共计派发现金红利25.98亿元，2024年全年双汇发展累计派发现金红利高达约48.85亿元，占归母净利润的近98%，几乎将全部盈利用于分红。 实控人获益巨大是高分红政策最受诟病之处。根据股权结构，罗特克斯有限公司持有双汇发展70.33%的股份，而罗特克斯的实际控制人是兴泰集团，后者本质上是双汇发展掌门人万隆的家族企业。这意味着，双汇发展的现金红利中很大一部分流入了万隆家族控制的公司。 事实上，双汇发展的分红超过净利润的现象已持续多年。数据显示，2020年—2023年，双汇发展累计分红金额达231.01亿元，而同期累计归母净利润为217.96亿元，分红率接近106%。 这种近乎“清仓式”的分红政策在A股上市公司中实属罕见。一位机构人士表示，高分红公司一般都具有几个共同特点。一是所处的行业已经进入成熟期，增长空间有限，企业会选择将利润返还股东而非再投资。二是现金流比较充沛，分红资金多来自经营性现金流，比如双汇2024年经营现金流84亿元，远高于净利润。三是大股东持股比例高，通过分红获取现金回报。  值得注意的是，2024年财报也是万隆次子万宏伟接棒后交出的首份成绩单。2021年，公司曾爆发“父子反目”风波，万隆长子万洪建被突然解除职务，随后公开发文指控父亲多项不当行为。这场风波进一步暴露了公司治理中的家族化、人治化问题。 2024年8月，万隆次子万宏伟接任董事长职务，完成了权力交接，双汇发展自此进入“二代领导”时代。不过，家族控制的本质并未改变，在这种治理结构下，中小股东的利益能否得到充分保障，公司的重大决策是否完全以企业长远发展为考量，都成为市场关注的焦点。 **食品安全问题一直存在** 在双汇发展的经营中，还有一把悬顶之剑，那就是屡屡发生的食品安全事件。 黑猫投诉平台数据显示，针对双汇投诉内容累计达到4640条，多数投诉涉及“食品发霉变质”、“存在异物”等。同时，还有消费者表示，投诉后出现客服响应迟缓、问题推诿不决甚至承诺补偿却迟迟不兑现等一系列问题。这种“重销售、轻售后”的态度，让消费者的不满情绪不断累积。  2022年3·15前夕，媒体曾曝光双汇发展控股子公司南昌双汇食品有限公司生产车间存在工作服发黑发臭、猪排落地直接装袋入库、消毒环节随意、风淋系统形同虚设等问题。尽管公司当时发表声明致歉，并声称已对事件自查自纠，但目前来看，针对双汇的食品安全投诉依然高企。 这些食品安全问题的持续存在，正在不断消耗消费者对双汇这个老品牌的信任。在社交媒体时代，每一次食品安全事件都会被快速传播、放大，形成难以挽回的品牌伤害。 更严重的是，当消费者对品牌的基本信任丧失后，任何新产品、新战略都可能事倍功半。对双汇而言，解决食品安全问题已不是简单的危机公关，而是需要从生产流程、质量管理、供应链管控到售后服务进行更加精细化的运营。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1488842.htm)

<blockquote><p>作为管理者，您是否也曾思考：如何才能将客服工作从疲于奔命的执行层面，升华为系统化的管理实践，跳出这一怪圈？这正是本文要与您探讨的核心——从“被动救火”到“主动防火”的转型之道。</p> </blockquote>  作为客服部的管理者，您每天审视团队的工作日志时，或许会发现一幕熟悉的场景：**消费者投诉如潮水般涌入，经销商敷衍拖延，客服员工疲于奔命。**您可能不止一次听到这样的汇报：“经销商迟迟不解决问题”“售后维修拖延数月未果”，而团队的努力似乎总是被动的、零散的，难以从根本上扭转局面。 这些投诉大多源于消费者与经销商之间的纠纷，您的团队却不得不承担协调与安抚的重任。然而，仅仅依靠“救火”式的应对，不仅耗费资源，还可能削弱消费者对品牌的信任，甚至影响团队士气。 ## 一、为何要推动从“处理”转向“管理”？ 在客服部门的日常运营中，团队成员常以“尽快联系经销商处理”作为标准回应。然而，**经销商往往将投诉视为额外负担，处理效率低下，甚至推诿责任。**长此以往，投诉问题不仅难以根治，还可能侵蚀消费者对品牌的信任，增加团队的工作负担。 作为管理者，您需要重新审视这一现状：与其让团队深陷重复的协调循环，不如将管理视角前移，从源头预防问题。正如消防工作中，扑灭火焰虽能解一时之急，但防火措施才是降低火灾频发的根本之道。将投诉处理升华为经销商管理，不仅能显著减少投诉发生，还能在问题出现时促使经销商主动响应，从而提升整体服务效能。这是一场从执行到管理的战略转型，值得您深思与推动。 ## 二、实现转型的核心策略：四步构建管理体系 要引领团队实现从“救火”到“防火”的转变，您需要从经销商的**服务质量与责任意识**入手，建立系统化的管理框架。 以下是四项核心策略： ### 1.制定经销商服务质量的标准化体系 “缺乏标准的服务如同无章可循的游戏，结果全凭运气。”若经销商的服务质量缺乏统一规范，消费者的体验便难以保障，投诉风险将长期存在。 您可以牵头制定《经销商服务质量标准手册》，**明确服务态度、响应时效和问题解决能力等关键指标**。例如，要求经销商在接到投诉后12小时内回复，5日内与客户协商一致方案，问题闭环时间不超过15天。这一标准化体系如同为服务设定“基准线”，既为经销商提供明确指引，也为消费者带来稳定的预期，从而有效降低因服务差异引发的投诉。 试想，若您常光顾一家餐厅，菜品质量却时高时低，您是否会因不确定性而减少到访？消费者对经销商的期待亦然，唯有标准化的服务才能奠定信任基础。 ### 2.提升经销商对投诉的责任意识 在与经销商的沟通中，您或许注意到经销商常有这样的态度：“这只是小问题，消费者过于挑剔。”“这不是我的错，是消费者没事找事。”**经销商的这种轻视心态正是投诉反复发生的根源之一。** 为扭转这一局面，您可推动以下措施： - **推行奖惩激励机制：**将投诉处理质量与经销商绩效挂钩，设立“优秀处理奖励”与“处理不力处罚”的机制，通过正向激励与反向约束并举，激发其主动性。 - **建立投诉反馈闭环：**通过激励机制要求经销商在每次投诉处理后提交**问题分析、解决方案及预防措施**，并纳入公司备案，以强化其责任意识。 以交通管理为例，违章扣分与罚款之所以有效，是因为触及了驾驶员的切身利益。同理，**通过设计合理的利益机制，您可以有效提升经销商对投诉的重视程度。** ### 3.构建常态化的培训与沟通体系 经销商服务质量参差不齐，往往源于其服务意识和技能的不足。作为管理者，您可以通过培训与沟通，助力其能力提升。 建议定期组织线上培训，邀请表现优异的经销商分享经验，剖析典型案例，帮助服务滞后的经销商改进。同时，可建立“经销商服务交流平台”，定期发布优秀案例和常见问题处理方法，促进相互学习与监督。这一体系如同企业内部的“知识共享网络”，能够持续提升经销商的整体服务水平。 而针对投诉量大，满意率低的经销商，建议可以统一拉到一个群里，通过“**宣贯服务标准、宣贯奖惩措施、开展定向培训、宣贯投诉风险案例**”的形式强化落后经销商的服务意识，推动其开展内部服务改造。 ### 4.实施经销商服务质量的监测机制 为确保管理体系落地，您需建立动态监测机制。例如，针对经销商服务过程与结果管控设定关键的监测指标，通过对系统监测或对消费者的调查对指标实现量化呈现，以此评估经销商服务表现，及时发现问题并推动整改。 此举虽需投入一定资源，却能防患于未然，避免服务质量的“突发故障”，从而将投诉隐患降至最低。 ## 三、案例解析：从“救火”到“防火”的实践启示 让我们通过一个案例，感受这一转型的实际效果。假设团队接到投诉：某消费者购买的产品使用过程中发生故障，经销商以“维修师傅没空”为由拖延半月未修。**传统模式下，客服员工可能反复协调，经销商敷衍应对，最终虽解决问题，却耗费大量时间，且类似问题可能再次发生。** 作为管理者，您可采取以下策略： - **首先，分析数据，发现该经销商投诉率高于平均水平；** - **其次，组织针对性培训，明确服务标准，强调奖惩措施，要求其制定改善计划；** - **最后，监测执行情况，搭配奖惩措施，确保改进落地。** - **结果，经销商为避免处罚主动加快处理，消费者满意度提升，团队工作压力显著减轻，类似投诉也随之减少。** 这一案例表明，从“救火”到“防火”的转变，不仅优化了结果，更提升了效率。您作为管理者，正是这一变革的设计者与推动者。 ## 四、转型的战略收益：多方共赢的格局 将投诉处理升华为经销商管理，其收益将惠及多个层面： - **投诉数量减少：**服务质量提升，问题源头得到有效控制。 - **处理效率提升：**经销商主动性增强，团队协调成本大幅降低。 - **消费者满意度提高：**服务稳定且响应及时，品牌口碑得以巩固。 - **团队效能优化：**从被动执行转为主动管理，员工士气与职业价值显著提升。 ## 五、管理者的关键角色：从指挥者到变革引领者 作为客服部管理者，您不仅是团队的指挥者，更是这场转型的引领者。为推动这一变革，您可以： - **数据赋能决策：**指导团队整理投诉数据，分析共性问题，提出优化建议。例如，“该季度有5家经销商投诉量远超平均值”，以此推动针对性管理。 - **搭建沟通桥梁：**定期与经销商高层对话，了解其服务难点，协助改进。 - **推动资源整合：**协调公司资源，建立培训、考核与监测体系，为团队提供支持。 ## 六、结语：以管理重塑客服价值 从投诉处理到经销商管理，是一场理念与实践的深刻转型。作为管理者，您可以将每一次投诉转化为完善服务的契机，**通过系统化的管理措施减少问题复发，提升经销商服务质量**，最终实现消费者满意度和品牌价值的双重提升。 **客服部门的工作不应止步于“救火”的应急状态，而应迈向“防火”的战略高度。**下次审视团队工作时，不妨以管理者的视角重新思考：如何通过制度设计与资源调配，让投诉不再是负担，而是改进的动力？您在管理实践中是否也有独到经验？期待您的思考与分享，共同探索这场转型的无限可能！ 本文由 @化文龙 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

 由渡边信一郎导演的原创动画《LAZARUS》公开了OP映像，该作将于4月6日开播。 &lt;内嵌内容，请前往机核查看&gt;   本作由《星际牛仔》的渡边信一郎导演，MAPPA负责动画制作：一款号称没有副作用的“奇迹之药”止痛剂风靡全球，然而真相是服用者在3年后就会死……故事由此展开。动画主题曲确定为Kamasi Washington的《Vortex》，该曲以及Bonobo的《DARK WILL FALL（FT. JACOB LUSK）》和Floating Points的《DEXION》都已上线网络音乐平台，收录各音乐家作品的原声CD（3枚组）将于4月11日发售。    动画《LAZARUS》的制作及声优阵容如下： STAFF 原作・監督：渡辺信一郎脚本：渡辺信一郎、佐藤大、小沢高広（うめ）、近藤司アクション監修：チャド・スタエルスキ（87Eleven Action Design）キャラクターデザイン：林明美コンセプトデザイン：ブリュネ・スタニスラス美術監督：杉浦美穂色彩設計：田辺香奈画面設計：坂本拓馬撮影監督：佐藤光洋音楽：Kamasi Washington / Bonobo / Floating Points音響効果：Lauren Stephens（Formosa Group）アニメーションプロデューサー：松永理人制作：MAPPA企画プロデュース：SOLA ENTERTAINMENT CAST アクセル：宮野真守ダグ：古川慎クリスティン：内田真礼リーランド：内田雄馬エレイナ：石見舞菜香ハーシュ：林原めぐみアベル：大塚明夫スキナー：山寺宏一中村悠一杉田智和千葉翔也ニーコ小野大輔井上和彦日野聡上坂すみれ高橋英則内山昂輝小野賢章多田葵佐倉綾音榊原良子