持续两天的2025虎啸盛典由“第19届中国数字商业创新论坛”“第16届虎啸奖颁奖典礼”组成，盛典由中国商务广告协会指导，虎啸奖组委会和中国商务广告协会数字营销专业委员会联合主办，虎啸文化、添翼智库承办。

 【录音笔】是GPASS推出的一档全新会员专享节目，内容来自机核办公室日程生活和工作中的一些短小记录，每期时长十几分钟左右（大概吧）。内容也许是一些不成体统的碎碎念，也许是一些突然发疯的暴言，还有可能是哪个缺德的把办公室里真实的日常对话（dui ma）偷偷录了下来，总之就连我们自己现在也不知道每期会有哪些人参与，会录些什么。

海航系难以“缝合”的裂痕，代价几何？

今年高考期间，主流国产大模型厂商都主动或被动对高考采取限制措施，在国产大模型发展进程里还是头一回。

<blockquote><p>本文基于作者在2025年数字水务创新论坛上的演讲，深入探讨了AI Agent产业的发展趋势及其对大水务行业的深远影响。文章详细阐述了AI Agent的定义、分类、产业生态，并分析了其在大水务行业中的具体应用场景和挑战，为读者呈现了AI Agent在水务领域应用的广阔前景。</p> </blockquote>  以下为本人在2025年数字水务创新论坛上的一个演讲稿，基于演讲PPT用AI 整理。特别感谢三峡智慧水务科技有限公司副总经理郭宇峰博士的邀请。 大家好！特别感谢会议邀请，能和各位行业专家、伙伴们聊一聊 AI Agent 这个热门话题！说起来有点 “跨界”，我本科毕业后在水利局待过两年，但后来主要做产业研究和投资，这几年深度接触数据和 AI 后，对 AI Agent 有一点自己的看法。前不久宇峰总和我说，现在 AI 大佬们都盯上这个领域了，所以今天希望我从产业发展角度，和大家聊聊 AI Agent，更重要的是，看看它会给咱们大水务行业带来哪些变化！ 先唠唠 AI Agent 到底是啥？打个比方，它就像你身边突然多了个 “超级智能助理”—— 以大语言模型为 “大脑”，能自己 “听” 懂需求、规划行动，还自带 “记忆” 功能，随手调用各种工具把活儿干得漂漂亮亮。以后不用你反复叮嘱，它就能主动帮你解决问题，是不是想想都觉得爽？  再看 AI Agent 的分类，门道可不少。按任务范围分，有啥都能搭把手的 “全能型选手”，也有专攻某个领域的 “行业专家”；按服务对象，有服务企业的 2B 模式，也有面向个人的 2C 模式；按任务内容，从陪聊解闷到销售客服，简直五花八门，只有你想不到，没有它做不到！ 说到 AI Agent 的产业生态，那简直像个庞大的江湖！上游是 “硬核玩家”，芯片巨头英伟达、AMD、华为，大语言模型开发者 OpenAI、Deepseek，还有云服务大佬亚马逊、阿里巴巴、微软，他们手握核心技术，就像江湖中的 “武器锻造师”，为整个产业提供关键 “装备”。中游是 “技术门派”，专注搭建平台、开发框架、保障安全，默默为智能体的诞生和成长保驾护航。下游最热闹，各种智能体应用百花齐放，还有智能体市场这个 “大集市”，方便大家按需挑选自己的专属 “智能小助手”。  这么年来，AI 更多被看作技术，很少有人把它当产业来看。但 AI Agent 出现后不一样了，它让 AI 真正走进各行各业，解决实际问题，这才是 AI 产业化的真正起点！所以我常说，AI Agent 产业就是 AI 技术从实验室走向市场的 “关键一跃”。 接下来，我们聊聊 AI Agent 产业的六大发展趋势，每一个都和咱们的工作生活息息相关！ 第一个趋势，需求爆炸式增长！2B 和 2C 市场全面开花。对企业来说，用智能体降本增效、提升客户体验，简直是提升竞争力的 “秘密武器”；对个人用户而言，未来的个人助理智能体市场潜力巨大，妥妥的千亿级赛道。我大胆预测一下，5 年内，全球 AI Agent 数量可能突破 100 亿！以后手机里 APP 可能越来越少，但你的 “智能小助手” 会越来越多。 第二个趋势，竞争主战场从上游向下游转移。随着 Deepseek 等开源模式兴起，上游竞争已经白热化，巨头们必然会把目光投向更广阔的下游应用市场。未来，个人通用助理、个人或小 B 专业型智能体、企业 agentic 解决方案这三大领域，谁先抢占高地，谁就能在这场竞争中脱颖而出。 第三个趋势，AI Agent 将重塑众多行业，尤其是人力资源密集型领域。在劳动密集型工作中，比如客服、数据处理，智能体可以直接 “上岗”，高效完成任务；在知识密集型领域，像财富顾问、法律顾问，智能体则能成为专业人士的 “最强辅助”，提供海量参考信息，让工作更高效、更精准。我后面会重点谈谈大水务行业哪些属于人力资源密集型的子行业，这些子行业恰恰就是AI Agent应用的重点。 第四个趋势，企业战略围绕 “开源”+“互联”+“一体化” 展开。拿字节跳动和谷歌举例，字节通过丰富的模型层和应用层布局，构建了庞大的 AI 生态；谷歌依托强大的云平台和开发环境，不断推出创新 AI 产品。开源能汇聚全球开发者智慧，互联让智能体协作更顺畅，一体化则能在产业发展初期实现效率和利润最大化。 第五个趋势，复杂工具调用和多智能体协作越来越重要，这就需要统一的 “沟通标准”。就像不同国家的人交流需要通用语言，Google 开源的 A2A 协议，就是智能体世界的 “通用语言”，让它们能无缝协作，发挥更大价值。 最后一个趋势，政府监管必然跟上。随着 AI Agent 广泛应用，知识产权侵权、数据隐私保护、责任界定等问题会逐渐暴露。欧盟已经出台 AI 法案，对不同风险级别的 AI 系统分类监管，未来全球都会加强规范，确保 AI Agent 健康、安全发展。 聊完大趋势，咱们重点说说 AI Agent 对大水务行业的影响！ 在这之前，先和大家探讨一个关键问题：AI Agent 真的是和我们人类来 “抢饭碗” 的吗？其实不然！人本质上是完成任务的载体，而智能体是来辅助我们更高效完成任务的。真正可能被替代的，是那些只会重复单一任务的岗位；但如果工作中有智能体无法替代的任务，人类依然有存在的价值。 这就需要我们思考：哪些任务适合人类，哪些适合交给 AI Agent 或自动化设备？这里我从 “任务复杂程度” 和 “容错度” 两个维度，把任务分成四类： - 高复杂 – 高容错型比如城市水务系统的整体规划，涉及多领域知识整合和动态决策，系统有一定弹性，这类任务适合人类和智能体协作完成。 - 高复杂 – 低容错型像水处理工艺中药剂精准配比，对精度要求极高，任何偏差都可能影响水质，需要多学科知识融合，通常需要人、智能体和自动化设备协同作业。 - 低复杂 – 高容错型比如客服、文案撰写、行政管理等重复性工作，流程固定且允许一定误差，这类任务最适合智能体独立完成。 - 低复杂 – 低容错型像水文、水质报告，操作简单但对数据准确性要求苛刻，由于 AI Agent 存在 “幻觉” 问题，更适合用自动化设备或软件处理。  基于这个分类框架，咱们大水务行业里，人均产出低的人力密集型、高容错度任务，就是 AI Agent 最容易 “大展身手” 的地方！接下来，我们从行业上下游和企业管理场景两个角度，看看具体应用潜力。 大水务行业覆盖范围极广，从降雨监测、水利工程建设，到水质监测、污水处理，再到水资源管理、节水管理，涉及规划设计、建造施工、运营服务等多个环节，上下游企业众多： - 水利水务工程规划与设计。比如深水规院，负责行业工程规划设计。 - 核心设备与关键材料供应。像凯泉泵业（水泵）、三一重工（工程车）、伟星新材（水管）、山川智慧（水表）、宁水集团（水表）和威派格（传感器和水务管理软件）等企业。 - 水利水务工程施工与建设。比如中国建筑、中国电建等大型工程企业。 - 水利水务设施运营服务。比如北控股份、上海城投、重庆水务、长江电力等运营机构。配套服务机构。 比如行业监管部门、高校科研院所，行业协会以及金融机构这些机构当然也是大水务行业的重要组成部分。  分析各子行业典型上市公司数据会发现：上游设计公司（如深水规院）、软硬件系统集成公司（如威派格）人均营业收入约 60 – 70 万；水务运营商约 100 万左右；材料、设备商和施工企业较高，肯定超过100万。 建造施工企业人均营收更是超过300万。为什么会有这种差异？因为材料、设备和施工企业通过自动化生产线、机械设备大幅提升了人均产出，而设计咨询等领域仍依赖人力投入，所以人效低。这在高速发展，工程建设期矛盾不突出，而今天人效低就很可能意味着企业生死存亡了。 当然，换个角度看，这恰恰为 AI Agent 应用提供了广阔空间！这里特别强调一点，科研教育也是人力资源密集型的，而且从容错度角度看也是较高的，因此也是智能体应用大有可为的子行业。  再从企业管理场景看，生产、销售、HR、CRM、知识管理、财务管理和研发这些环节中，大水务企业的销售客服、人力资源管理、行政办公和知识管理，特别适合优先探索 AI Agent 应用，尤其是知识管理，可行性和经济性都很高。想象一下，智能体快速整理分析海量水务资料、研究成果，为决策提供即时支持，效率能提升多少？  不过，咱们大水务行业应用 AI Agent 也面临挑战。大水务行业具有公用事业属性，市场化程度相对较低，加上地方财政收入波动，应用推进速度可能不会太快。虽然规划设计、数字化解决方案和科研等子行业需求迫切，但短期内支付能力不足可能是现实问题。 但大家别灰心！随着技术不断成熟，AI Agent 在大水务行业的渗透率肯定会越来越高，水资源管理配置效率也将持续提升。 今年初 Deepseek 的出现，彻底点燃了 AI 应用热情，很多水务公司纷纷成立水务科技子公司，开发水务垂直大模型，产业供给驱动和需求牵引的 “飞轮” 已经转动起来！相信不久的将来，AI Agent 会成为大水务行业升级的 “强力引擎”，推动数字水务迈向数智水务！  最后提醒大家，这份 AI 热情非常可贵，但也要理性看待。智能体渗透到水务行业不会一蹴而就，热闹过后，还有很多实际问题需要解决。 数智化转型不仅需要热情，更需要坚持和耐心。用 Roy Amara 的一句话收尾：“我们往往高估一项技术的短期影响，却低估它的长期价值。” 本文由人人都是产品经理作者【seven777】，微信公众号：【商业知行侠】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。

<blockquote><p>闲鱼夜市通过多元娱乐性内容与创意，与用户共创独特休闲体验，成为年轻人的归属地。本文将带你深入了解闲鱼夜市的魅力，看看它是如何将社交与娱乐完美融合，成为年轻人夜生活的新宠。</p> </blockquote>  闲鱼，真的无边界。 这次它“盯上”年轻人的夜生活。从6月6日起，闲鱼推出全新的内容频道“闲鱼夜市”，每晚20:00-24:00开市。开市时间内，用户只需要通过闲鱼首页顶部入口或者搜索“闲鱼夜市”，就可以进入“闲鱼夜市”。 白天，用户也可以搜索“闲鱼夜市”，进入首页，获取当天夜市的节目单，看看会有哪些明星、摊主即将营业。我在体验中发现，在搜索框里输入“闲鱼直播”，也可以在直播页面找到闲鱼夜市的入口。 闲鱼夜市节目单显示，每晚夜市都有不同主题的场景设置。比如周一是“开卷吧夜市”，提供技能服务和咨询，在夜市寻求能人答疑或者咨询一些专业问题。  图源：唐辰截图 根据官方介绍，闲鱼夜市初期，主打特色互动型直播及明星综艺等玩法，会把用户喜爱的好物鉴宝、情感相亲、技能咨询以及闲鱼自制综艺节目等生活娱乐化内容搬进频道内，打开一个神奇、热气腾腾、充满烟火气的夜生活。 ## 把“夜市”搬上“神奇的闲鱼” 闲鱼把夜市搬到线上，打造自己的黄金档。在这里不仅有互动玩法、明星名人，更有一种扑面而来的“活人感”、“野生感”。 首播当晚，我随机看了四场直播。简单概括一下就是：女律师直播间普法；男情感主播连麦开导出轨女网友；在线狗狗鉴定以及李维嘉做客闲鱼“神奇的朋友”。 这几场直播，整体给人一种“不按套路出牌的抽象感”。下意识的，我仿佛看到“1818黄金眼”的网络镜像。这档节目之所以出圈，就在于它把镜头贴近真实的生活，产生娱乐效果，让普通民众仿佛看到自己，在一笑之间消弭烦恼。 “神奇的朋友”则是闲鱼首档自制综艺，多位明星艺人将在节目中讲述闲鱼经历、与闲鱼的故事，也将在闲鱼夜市开启互动直播。将在浙江卫视、优酷同步上线。 这里有一个细节，用户除了可以和主播连麦、评论互动，闲鱼夜市频道内还设置了“上墙互动”玩法，放大直播中精彩的留言、弹幕。黄雅莉直播开始前的预告页面，就飘动用户的“标粗”弹幕。 可以想见，闲鱼夜市还只是初代产品，直播、连麦只是现阶段的互动形式，并不是它的“终极形态”，或者是唯一形态。闲鱼也不是第一次做直播，未来，闲鱼夜市还会呈现更丰富更娱乐性的玩法。 但有一点可以明确，闲鱼夜市的娱乐性会一以贯之。像技能变现类直播（唱歌教学、职场锦囊等）兼具娱乐性与实用性，吸引用户边学边玩。 在闲鱼夜市之上，网友，特别是体量庞大的年轻人，几乎把闲鱼玩成“个人定制款”，开发出各种小众玩法，成为一个真实的面对生活的“档口”。 比如有你想象不到的卖地球，还有网上卖老板、卖同事；甚至闲鱼顺着网友的一句，“215才是真正意义上的大促”，就反手整了个“闲鱼分手节”，”打响了“反消费主义”的第一枪。  图源：各种神奇的交易发生在闲鱼·截图 社交媒体上流传过一句网友对闲鱼的评价：“人类对闲鱼的开发不足1%”。闲鱼夜市像极“1818黄金眼”，通过打造这样一个窗口，以互动直播、连麦等形式，把社交和娱乐场景融合在一起，更容易被年轻用户接受，将他们对闲鱼的开发，以及“赛博”夜生活的真实切面，更真诚的展示出来。 从直播间刷屏的评论和弹幕来看，用户的参与度和粘性也很理想。 但对闲鱼来说，做夜市，也不只是做夜市，闲鱼是以交易和社区双轮驱动的平台。在我看来，闲鱼做夜市的基本逻辑是：“聚人气-构场域—搭社区”。 **首先是聚人气。**有行业人士评价，算法催生的“个性化推荐”有毒，有人看多了自己的个性化内容，就容不得世界上其他的个性化。这实质是另外一层意义上的同化，千人千面反而成了“千篇一律”。比如某短视频平台制造的流行BGM（背景音乐），最后都成了套路。 闲鱼印证了另外一条路，那就是当算法主动后退一步，把社区建设的权力让渡给真实的人，满足他们的“好奇心”，把他们聚在一起，也可以长出具有生命力的商业生态。 近年来，闲鱼已经成为越来越多年轻人交流兴趣、寻找同好、发现新热点的重要阵地，各种神奇的交易都在闲鱼上发生。QuestMobile的报告显示，在闲鱼MAU构成中，43%是95后。这意味着3个网民就有2个在闲鱼，每10个用闲鱼的用户中就有近5个是年轻人。 他们把闲鱼作为休闲娱乐的重要途径，享受发现快乐的快乐。闲鱼夜市则是平台在用户注意力越来越碎片化的当下，在晚间聚拢人气，提高用户粘性和忠诚度的举措。 **其次是构场域**。这个场域包括两方面：一是娱乐化的内容场域；二是电商语境下的交易场域。 前者得益于闲鱼的内容化建设，形成闲鱼特色的娱乐化内容底池。比如年轻人会在闲鱼晒“谷子柜”（动漫周边收藏），这和朋友圈晒演唱会门票没有本质不同，都是通过兴趣展示获得圈层认同；此外，闲鱼还推出剧本杀、线下娱乐化IP联动等沉浸式娱乐场景，不断增加社区内容的娱乐浓度。 而交易场域则是“人-货-场”下的场。闲鱼本身具有交易属性，人和货在合适的“场”里才能更高效的交易。而场是无数个交易参与者组成的，它们可以是经营者，也可以是消费者。 这恰好符合闲鱼用户的多重属性，他们既是普通的消费者，治愈焦虑、兴趣社交甚至薅羊毛；也可以是小店或者圈层的卖家，将闲置物品挂售，赚得一笔收益。数据显示，平台的日均交易额突破10亿元，过去一年有超1亿人挂出闲置宝贝。 闲鱼夜市的场域构建，正是用产品化的方式，把这些用户原生的优质内容不断聚合，并达成一个良性的生态平衡：内容的场产生兴趣聚合和交流，电商的“场”融合交易和平台特性。这种变化背后，也是闲鱼从小众走向潮流和主流的快速进化。 最后也是最重要的，搭社区。有人气，有场域，用户需求和平台发展需要做到完美平衡，闲鱼也就长出了社区形态。 实际上，从闲置交易出发，闲鱼成为承载年轻人多元生活方式的社区，历经11年的发展。随着闲鱼夜市的上线，闲鱼好玩、好逛、神奇的特色也被进一步放大，年轻人的轻社交需求也将极大得到满足。 社区氛围下，用户圈层和平台引导，都是一种信任背书，用户完成交易也变得十分丝滑。2025年开年数据显示，闲鱼二次元IP手办需求暴涨271%，以汉服、洛丽塔、JK服、COS服饰为代表的“四坑”消费搜索量增长170%，形成了独特的兴趣圈层；《哪吒之魔童降世》上线不久，衍生周边单日成交额就破300万。 并且，年轻人的兴趣也不断催生出闲鱼的新生态。例如，针对年轻人的副业需求，闲鱼推出了闲鱼简历功能。这是一项服务型商品，交易额和订单规模在过去几年中增长迅速。 闲鱼总裁季山曾在一场媒体专访中称，如今闲置交易是偏小众的，闲鱼希望可以把用户省钱的行为变成潮流生活方式，让每个人都接受循环消费。 这句话也可以理解为，当闲鱼搭建起更符合潮流生活方式的社区环境时，神奇的闲鱼，也就在这个生态里让钱和商品流通循环起来。而这些要素的“沟通”产生的情绪，也将闲鱼“交易+社区”的生态体系推向良性发展。 他还曾表示，“用户会帮我们呈现出不一样的闲鱼”。 闲鱼夜市也是如此，用户走到哪里，无需过多的干预，顺应而不是迎合着去创造一些新的玩法，这也会被用户记住，成为平台生态的一部分。 参考资料： 花儿街参考，《在闲鱼上，你才能看见没法运营出来的神奇》 **专栏作家** 唐辰同学，微信公众号：唐辰同学，人人都是产品经理专栏作家。内容链接，洞察与解读，关注互联网科技及商业故事。 本文原创发布于人人都是产品经理。未经许可，禁止转载 题图来自 Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

 《Chiikawa》主题的首个大型体验设施“Chiikawa公园”将于7月28日在东京池袋开业，目前[门票](https://chiikawapark-tokyo.jp/ticket/)的抽选已开启。      官方公布了首个区域：“哥布林监狱”。动画中将Chiikawa等人关起来的监狱登场，是可以和巨大的奥丁一起合照的拍照地点！

 万代南梦宫娱乐宣布，家庭用主机全新游戏作品《永久与神树的祈愿者》将于2025年9月18日于PlayStation®5／Nintendo Switch™／Xbox Series X|S平台，9月19日于STEAM®平台上市。同步公开版本情报。  # 活用2名角色及2把刀进行战斗，节奏快速的俯瞰视角动作游戏 本作为一款须活用称为＂剑职（攻击者）＂及＂神乐职（支援者）＂的2名角色及2把刀进行战斗，节奏快速的俯瞰视角动作游戏，亦是一款以位于迷宫最深处的万恶渊薮＂祸津＂为目标的全新动作冒险游戏。    # 永久与8位祈愿者们 【登场人物】 ．神树的守护者：永久（CV：小原好美） ．祈愿者们：烈火（CV：小清水亚美）、诗吟（CV：冈本信彦）、赤须（CV：笠间淳）、折纸（CV：Hanamori Yumiri）、锦（CV：杉田智和）、睦（CV：Fairouz Ai）、古郎（CV：钉宫理惠）、万福（CV：Tamegai Hana）  # 为本作带来生命的创作者 乐曲／音效制作：崎元仁  来自崎元先生的留言 <blockquote>大家好，我是崎元。 《永久与神树的祈愿者》的音乐是以＂要避免太过于和风的音乐，却依然要表现出日本人的生死观及日本的心＂为方针进行作曲的。日本的文化非常独特，包含建筑物、服装、乐器等，有非常多是只要看到，就会联想到＂日本＂的东西。 但那些是集大成的样貌或是结果，我们认为像是日本人的心境等重要的事物，或许要移除上述显眼的＂和风元素＂后才能够看得到。虽然永久身处的世界并非日本，但其中充满着能够以日本人的角度感受到的日本的美好。 这次的配乐类型整体上比较接近前卫摇滚、高科技曲风，但＂和风的美好＂却还是实实在在地以各种方式安排在本作的各个角落。 如果游玩本作的各位能够感受到我们的挑战及想法的话，我会非常高兴。</blockquote> # 公开版本情报 数字豪华版： 数字版限定的数字豪华版现已开放预购。 除了游戏本篇，玩家将可透过游戏内的功能，享受包含共196页的设定资料及由崎元仁先生所精心创作的乐曲。  实体版首批特典／数字版预购特典 首批购买实体版或预购数字版的玩家将可以获得特典＂祈愿者们的更衣套组＂，玩家将可以透过这些道具，让永久及8位祈愿者们在游戏更换特别服装。 

<blockquote><p>本文将深入探讨短视频运营和编导人员如何突破传统思维的局限，将内容创作与营销紧密结合，从而在激烈的市场竞争中站稳脚跟，实现个人价值与商业价值的双赢。</p> </blockquote>  懂内容又会营销，这样的短视频编导和运营，才能在竞争激烈的市场上 “活下去”。 不懂自我营销的短视频运营，干活越多，越像是廉价的工具人。 在短视频运营圈子混迹久了，我发现不少同行都陷入了一个死循环：选题、写脚本、跟拍、盯剪，忙得脚不沾地，恨不得天天爆款。 可到头来，老板却只关心你发的视频，能消耗多少钱、能带来多少销售额。干得多，反而像 “工具人”，这背后的原因，就是不懂营销。 ## 一、内容不是王道？赚钱才是王道 刚转行做信息流短视频运营那会儿，我也是 “内容至上” 的信徒，一门心思把视频拍得好看、画面拉满。 可当我兴冲冲把第一批素材交上去，老板抛出的那句 “这批视频能消耗多少钱？产出多少销售额？我不看播放量，只看客资线索和成交金额”，直接把我浇了个透心凉。 那时候，我天真地觉得，先把素材拍好，转化的事以后再说。后来才明白，老板的眼睛可都是盯着成本和收益的。 在社会上摸爬滚打，可没游戏里那么轻松，输了还有重来的机会。公司要盈利，内容就得为赚钱服务，不然再好看也是白搭。 如果编导不懂营销，只顾着闷头干，那老板拍一条赔一条，受累的不还是自己嘛？ 有些运营新人，可能会觉得，公司是老板的，自己干好手头的活就行，项目挣不挣钱和我有啥关系。 但当你想在职业道路上更进一步时，就会发现，老板跟你聊的不只是视频本身，而是流量怎么带货、内容怎么转化、投流怎么放大…… 这时候，如果你脑子里还只有怎么留人、怎么玩反转，不懂短视频背后的营销逻辑，在老板眼里，你也就只是个拍视频的打工人。 在老板看来，营销才是赚钱的手段，内容只是个工具。 内容是 “壳”，营销才是 “核”。 一个短视频运营，要是只懂内容不会营销，那大概率只能永远当执行的苦命人，干得再拼命，也只是打杂的。 ## 二、流量大就能变现？天真！ 我经常听到有人说 “只要流量够大，就一定能变现”，这话我真是懒得吐槽。一看就是没被短视频平台毒打过。 流量大又怎样？你能保证流量一直稳定吗？你能确保账号有持续的变现能力吗？ 平台算法可不傻，观众也越来越挑剔。短视频的世界里，最终的归宿就是转化。 或者说，做短视频的，要么做个人IP造影响力，要么软种草引导留资或者成交转化，肯定不是凭个人爱好发着玩。 信息流账号，靠的是投产比；剧情号，追求的是涨粉星图直播； IP 账号，依赖的是影响力变现；本地号，看的是团购订单和客户线索。 所以，短视频编导要想在这个行业混得久，不光要把内容拍好，还得知道怎么让人点进去、停留多久、看完后能不能下单、能不能关注、能不能留资、能不能进直播间、能不能达成我们的目的。 而这些都离不开营销逻辑。说白了，编导要做的不只是好看，而是好看又 “好卖”。 最怕的就是，你拍的东西根本卖不动。 而且，老板们有时候也很 “口是心非”，合作过多个初创公司的老板，我可太懂他们心理的小九九了。 他们嘴上说想要涨粉爆款，其实背后真正的意图，可能是卖货或者卖服务。毕竟，资本家又不是慈善家，做公司做业务，肯定奔着盈利去的啊。 如果编导不懂营销，就只能靠拍内容瞎猜；要是懂营销，就能提前把老板的变现路径，融入内容里，让拍出来的东西，从一开始就有营销的痕迹。 我举个例子，信息流编导要知道什么文案和场景能刺激消费者情绪，让他们心甘情愿地下单； 和我一样做个人IP账号的编导，你得懂得如何立人设，增强粉丝粘性，让粉丝心甘情愿掏钱付费； 本地账号编导要学会，把精准流量玩起来，实现同城获客和到店转化。 会营销的编导，能听懂用户的底层需求，能达到营销目的，自然不用加班，也能被重用。 这个年代，大厂的那些规则，也慢慢传到了编导圈。编导要是再不学营销，那只能等着被动接锅。 一个厉害的编导，手里不光有选题，还得有卖点思维。 在短视频竞争这么激烈的环境下，老板根本不缺会拍视频的人，缺的是能把视频拍得有价值的短视频运营啊。 ## 三、学会营销，编导才能 “上岸” 有些短视频运营同行，一听到营销就退缩，觉得营销不就是投放、模型、转化漏斗，这些听起来就很难的玩意儿吗？ 其实，哪有那么可怕。我就是从日常开始培养营销思维的。 每次刷到一个带有营销属性的视频，我就会分析它的开头怎么留人、转化动作在哪； 刷到一个直播账号，我就研究他们的直播脚本是怎么塑品，怎么逼单，怎么引导私域的。 说到底，营销也是内容的一部分。你越把它想得神秘，就越学不会；要是把它当成内容变现的小套路，反而更容易吃透。 营销思维，本质上就是给编导一个方向感。编导不能拍完就算完，而是要拍前想营销、拍后盯效果，一切围绕商业变现的目标去行动。 我有个习惯，不管做什么项目，在准备脚本之前，都会提前问清楚：这个视频是想要数据，还是想要转化？预算多少？预期意向客户是哪些？ 把这些问题搞明白，再去写脚本、安排演员、拍摄、剪辑，这样才能拍出，真正符合营销目的的视频。 所以，别怕 “俗”，学营销是编导的护身符，能通过短视频去获客，去成交，无论你去哪家公司，都有要高薪的底气。 我自己做新媒体运营的这十年，写的短视频脚本都快赶上一本长篇小说了，也慢慢琢磨出一个道理： 一个好的短视频运营，不光要能写能拍能剪，还得能变现自己，多做自我营销。 我觉得，营销思维在各行各业都能用得上，哪怕你以后不做短视频运营了，去别的行业也一样能混得很好。 如果你也是短视频运营，但还没意识到营销有多重要，那我真心劝你，从今天开始，多花点时间研究投流脚本、数据反馈、转化逻辑。 这样，你就会发现，会内容又懂营销的短视频运营，不仅能拿更高的工资，还能做得更久、更开心。 毕竟，会营销的短视频运营，永远不怕没饭吃。 本文由 @秃头老王聊运营 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自 Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

 在《漫威终极逆转》国服S10赛季末之际，策划纸盒于6月7日发布了新一期视频，直面近期玩家社区中最尖锐的质疑。视频中官宣了在接下来的S11-S14期间，会做出一系列重磅调整，并且官宣将在接下来的赛季期间送上超多福利！  # 副赛季逐步取消，福利投放全面升级 经深度调研玩家反馈，项目组表示副赛季机制带来的资源焦虑是当前核心痛点之一。为此，项目组决定在S12正式取消副赛季，同时通过赠送卡牌的形式让玩家更好地过度，具体安排如下： 1. S10 赛季：最后一周福利放送 时间：6 月 12 日前后 内容：全服玩家可免费领取副赛季卡牌【嚎叫】【蔑视】，助力赛季末冲刺。   2. S11 赛季：每周送一张五池卡 时间：6 月 19 日 - 7 月 10 日（每周四） 内容：赠送5张副赛季卡，暂时保留超越时空活动。每周节点各通过邮件发放一张副赛季卡牌。 6 月 19 日：【班纳博士】6 月 26 日：【毁灭博士 2099】7 月 3 日：【潘妮・帕克】7 月 10 日：【冰月花雪】 特别说明：【火箭与格鲁特】会单独制作兑换码投放，请大家持续关注官方消息。      3. S12 赛季：正式取消副赛季 从 S12 起，副赛季机制全面下线，玩家资源获取压力将显著降低，彻底告别 双赛季肝度叠加及资源获取不足的压力。 # 周年庆重磅福利，海量卡牌自由体验 结合《纸盒：直面现状，聊点真心话！》视频内容披露的信息，《漫威终极逆转》周年庆将推出 「海量卡牌畅玩」活动，目前该活动已进入开发阶段。项目组后续还将进一步优化资源投放策略，让玩家更轻松地体验游戏核心玩法。 # 高频问题集中回应，透明化开发进程 针对玩家关心的核心问题，项目组披露相关细节与改进日程： 1. 得卡系统的争议问题 针对 S10 得卡系统的争议，项目组表示问题根源与资源分配有关。后续将在S12开始取消副赛季，让大家有更充裕的资源来玩，同时在S10、S11 赛季直接向玩家赠送部分卡池卡牌，在现有的得卡系统上，计划于 S14 赛季引入国际服卡包体系，同时保留全卡牌合成功能，为玩家提供多样化的卡牌获取选择。 2. 天梯人机投放规则 天梯人机匹配参照国际服 AI 逻辑，系统会根据玩家上赛季表现估算分段：高分段玩家新赛季初优先匹配真人以快速定位合理段位，低分段或回流玩家则适当匹配人机以适应版本节奏，避免 “炸鱼” 现象并提升新手友好度。 3. 天梯分数与隐藏分机制 天梯分数由隐藏分和表现方差共同决定：隐藏分通过真人对战胜率及稳定性逐步提升，需多次战胜同水平对手以证明实力；表现方差则与比赛场次和战绩波动相关，场次少或波动大时系统将按比例扣减分数。例如，全程真人高胜率冲上无限段位的玩家，新赛季初始分数将高于依赖人机对战的玩家。 4. iOS 性能优化进展 针对 iOS 设备卡顿、闪退问题，项目组已成立专项团队进行优化，预计随 S12 赛季更新上线，相关问题将得到明显改善。 5. 内容生态建设规划 项目组正筹备全新内容生产计划，下赛季起将在各社区发布新卡牌说明、卡组攻略、礼包性价比等信息，并开启创作者激励计划，鼓励玩家参与内容创作。 # 长线运营承诺，用行动证明决心 关于版本内容，S11 赛季将推出全新竞技场玩法，具体信息将在后续官方视频中披露。针对 “关服跑路” 传闻，项目组表示过去和现在都在积极开发有趣多样的新玩法，后续还将规划更多活动，以实际行动推进游戏长线运营。  结合《纸盒：直面现状，聊点真心话！》披露的信息，项目组就副赛季机制、福利规划及玩家关切问题作出系统性回应。本次副赛季调整及福利规划，是对玩家长期支持的诚挚回应，亦是优化游戏生态的重要一步。从 S10 到 S12 的分阶段改革和福利放送，到周年庆「海量卡牌畅玩」活动的开发筹备，均体现出对玩家体验的重视。 无论如何，此次直面问题的坦诚沟通，为《漫威终极逆转》的长期运营注入了一剂强心针。让我们共同关注后续版本更新，期待项目组以实际行动推动游戏不断向好，重塑每局三分钟的策略乐趣。

<blockquote><p>本地生活战场再起波澜，美团和京东展开未来十年用户争夺战。美团向上攻，从学生市场向家庭场景扩展；京东向下抢，从家电主业向年轻群体渗透。这场“向上vs向下”的对决，谁能赢得用户未来？</p> </blockquote>  最近，沉寂多年的本地生活战场硝烟再起。表面上看，这场战争的攻方是京东，守方是美团，但这看似错位的竞争背后，实则藏着两家巨头对未来十年用户价值的终极押注。 为何我会有这样的判断？因为我太了解这两家巨头的基本盘了。十多年前的千团大战，我是参与者；近些年，我又从事过生鲜电商、家电零售行业，而这两个市场当前的头部玩家，恰恰就是美团和京东。 本质上来说，美团和京东这几年正朝着对方的基本盘市场疯狂扩张 ——美团向上攻白领家庭，京东向下抢年轻学生。接下来，我为大家详细剖析。 ## 一、美团的「向上战略」：从学生大本营杀进家庭主战场 很多人不知道，美团的第一桶金其实来自「学生经济」。早在千团大战时期，王兴就精准锁定 20-28 岁年轻群体：大学生聚餐要便宜、情侣约会要省钱、朋友唱 K 要划算。 在团购行业初期，”自助餐、KTV、电影院” 被业内视为三板斧。彼时消费者普遍担忧团购存在 “消费歧视”，例如菜品减量、服务缩水等问题。 而这三类场景具备显著优势：自助餐通过不限量供应消除消费差异，KTV 与电影院以标准化服务规避体验落差，完美契合团购模式 “普惠让利” 的核心价值与规模化运营的底层逻辑。  于是，美团市场团队就在大学城周边狂推 30-50 元的自助餐、9.9 元的电影票、下午场买一送一的 KTV——用低价高频场景撕开市场缺口，短短两年就拿下 60% 的校园市场。 ### 1. 用高频外卖做「流量底座」，向家庭场景渗透 美团的基本盘仍是「吃吃喝喝」：每天超 6000 万笔餐饮订单，用户平均每周打开 5.2 次 APP。但光靠 20 元的炒饭炒面不够，必须让用户在同一个平台花更多钱。但学生终究会毕业，如何把「低价用户」变成「高价值用户」？ 美团的答案是：跟着用户一起成长，从校园追到家庭。这也是我之前分享过的，为什么华住会的铂金卡联合发卡会卡位在公司和校园市场？卡位公司市场很好理解，而校园市场本质是在押注未来十年的市场。 ### 2. 用「即时零售」敲开中产家门 如今，白领家庭很少像父辈那样有囤积粮食的习惯，下班路上突然想起「家里没米了」「孩子奶粉快喝完了」「明天要请客吃饭得备菜」是常有的事。于是： 美团买菜来了：早上 8 点下单，9 点前送到家的生鲜套餐（客单价 80-150 元）；闪电仓来了：3C 数码、母婴用品、应急药品 30 分钟达（客单价提升 3 倍）； 美团优选也来了：小区团长每天吆喝「鸡蛋 0.99 元 / 斤，大米买一送一」，把家庭主妇们拽进 APP。 美团直接把超市「搬」到用户手机里：和沃尔玛、永辉合作，1 小时送达油盐酱醋；自建「闪电仓」卖美妆、小家电，比电商快 3 小时，用补贴砸用户心智，比超市便宜 10%。数据显示，美团即时零售业务 2023 年 GMV 突破 5000 亿，其中 30 岁以上用户占比从 20% 涨到 45%——家庭用户正在成为新增长引擎。  ### 3. 用「高毛利娱乐」赚有钱人的钱 学生时代爱去平价 KTV，工作后就会去连锁品牌；读书时看半价电影，有娃后就会买亲子套票。美团早就算准了这笔账： 电影业务毛利率超 40%，现在主推 IMAX 厅、VIP 休息室，吸引白领情侣； 亲子玩乐板块上线「周末溜娃套餐」，采摘园、儿童乐园、亲子酒店打包卖，客单价从 50 元跳到 300 元； 到店餐饮开始力推「精致餐饮」，和黑珍珠餐厅合作发优惠券，把用户从「吃饱和省钱」导向「吃好和体验」。 ## 二、京东的「向下俯冲」：从家电大佬盯上学生口袋 京东的发家史，是一部「卖家电赚大钱」的故事。家电数码贡献了超 60% 的营收，客单价超 2000 元，毛利率高达 15%—— 但问题也很明显：用户一年就买一两次家电，怎么让他们多打开几次京东 APP？于是，京东转向：从「高客单低频」转向「高频刚需」，年轻人的零花钱必须拿下。 ### 1. 用「低价数码」收割年轻用户 学生党买手机电脑最看重什么？性价比和分期免息。 京东推出「学生特权」：iPhone 全系立减 500 元，支持 3 期免息；笔记本电脑以旧换新最高补 800 元。 更绝的是，和校园营业厅合作：办宽带送京东会员，买手机送外卖红包 ——用「通信 + 电商」组合拳锁定学生心智。 不过，数码产品利润很低，所以只能想办法提升用户购买频次。 ### 2. 用生鲜外卖打入校园周边 大学生用户最缺什么？速度和钱。京东到家联合校园超市推出「15 分钟零食速达」：薯片可乐满 39 减 15，晚上 10 点还能下单买夜宵。针对爱做饭的租房党，京东买菜推出「学生特价菜」：5 元 3 斤的土豆、10 元的火锅套餐，比菜市场还便宜。 数据显示，京东到家校园订单量 2023 年增长 210%，25 岁以下用户占比从 12% 涨到 28%——年轻人开始习惯在京东「买即时需求」。 ### 3. 用「本地生活服务」黏住 Z 世代 年轻人爱折腾、爱玩游戏，想周末做美甲、假期周边游。京东顺势推出满足学生群体的服务： 京东线下卖场开设电竞、电玩专区体验； 京东外卖学生专区，可领25-20大额优惠券； 本地生活优惠：联合大学城周边商家，发「学生专属券」：美发店 5 折、剧本杀买一送一； 旅游套餐：京东推出京东旅行，同时和旅行社合作，推出「穷游路线」，200 元搞定两天一夜周边游，用低价吸引学生群体。 三、终极对决：美团抓「家庭群体」，京东抓「年轻群体」？这场「向上 vs 向下」的战争，本质是两家巨头对用户生命周期的争夺：美团怕用户长大离开：学生毕业后，消费习惯可能转向京东（买家电）、淘宝（买衣服），所以必须用家庭场景把用户「绑」住，从「校园 APP」变成「家庭管家」；京东怕用户不常来：年轻人如果习惯了美团 / 拼多多的低价高频，未来可能永远不会成为京东家电的客户，所以必须趁他们没形成消费惯性时，用生鲜、数码、本地外卖服务「提前占位」。  这场商业大战胜负手在哪？美团要看「家庭场景」能不能接住学生流量：当 95 后变成 00 后，他们还会像前辈一样依赖美团吗？ 京东要看「年轻市场」能不能反哺家电业务：现在买 9.9 元零食的学生，未来会在京东买 9999 元的冰箱吗？商业世界最残酷的真相是：你不抢别人的用户，别人就会抢你的基本盘。这场战争没有中场休息，只有生死时速。毕竟，抓住下一代，才能抓住下一个十年，不过提醒一下：市场的第三名要担心自己的处境了。 本文由人人都是产品经理作者【闯爷】，微信公众号：【闯爷用户增长实战笔记】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自Unsplash，基于 CC0 协议。

Could there still be a &#39;One More Thing&#39;?

据供应链透露，**NVIDIA新一代AI芯片——Rubin GPU及Vera CPU将于6月完成设计定案（Tape-out，即流片），最快9月提供客户样品。**据悉，**Rubin GPU采台积电第3代3nm（N3P）制程，采用CoWoS-L先进封装技术，首次支持8层HBM4高带宽存储，预定2026年初量产。** Rubin平台的另一大亮点是其与代号“Vera”的CPU的结合，**Vera CPU将与Rubin GPU一同推出**，形成Vera Rubin超级芯片，有望取代现有的Grace Hopper超级芯片。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/dbb4c9d97ff74572bed403407cad26d7.jpg) 除了内存和CPU的升级，Rubin平台还将搭载新一代NVLink 6 Switch，提供高达3600 GB/s的连接速度，以及高达1600 GB/s的CX9 SuperNIC组件，确保数据传输的高效性。 **公开资料显示，NVIDIA新一代AI芯片以天文学家Vera Rubin的名字命名。** Vera Rubin（1928-2016）出生于美国费城，先后获得瓦萨尔学院天文学学士学位、康奈尔大学硕士学位以及乔治敦大学博士学位。她在乔治敦大学任教数年后，加入卡内基科学学会，成为该研究所地磁部的首位女研究员。 Vera Rubin在暗物质研究领域取得了突破性进展，其研究成果彻底改变了人类对宇宙的认知。 她不仅是一位杰出的科学家，更是一位坚定的性别平等倡导者，终身致力于推动科学界消除性别歧视。 NVIDIA自1998年起便以科学家名字命名其芯片架构，首款芯片即以华氏温标创始人“Fahrenheit”命名。 **NVIDIA GPU架构及制程节点比较：** [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/37200784d1da45a080ce926d3ce06e95.png) [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505450.htm)

2025年6月6日，比亚迪2024年度股东大会在其深圳总部如期召开。活动现场，比亚迪集团董事长兼总裁王传福及高管团队就公司核心战略和未来发展进行深入讨论，并针对近期行业普遍关注的智能驾驶、国车出海等话题一一解答股东疑问。 比亚迪集团董事长兼总裁王传福 面对智能驾驶发展及相关法规问题，王传福再三强调安全的重要性。他表示：“看到国家最新出台的有关法规和监管部门意见，近期的调整有利于汽车产业长期健康发展。比亚迪始终遵循国家相关法规要求，把安全放在第一位。” 今年以来，比亚迪持续加码创新技术，陆续推出“天神之眼”智能驾驶辅助系统、智能车载无人机系统“灵鸢”、超级e平台等颠覆性技术。在目前公司整体技术布局上，王传福坦言：“电动化和智能化正在加速交替，电动化‘上半场’还没结束，还有很多痛点，比如充电速度、电池低温性能。智能化‘下半场’技术亮点更多，想象空间非常大。”此外，王传福透露比亚迪将依靠其13万名工程师的人才优势，在未来几年推出一系列技术，每一场发布会都会解决一个技术痛点。 与此同时，王传福针对业务国际化和品牌高端化两大战略方向作出具体阐释。在国际化布局上，王传福表示，目前比亚迪的产品、技术在海外各大区域深受当地消费者认可，预计今年海外销量将保持逐月增长的良好势头。数据显示，5月比亚迪新能源乘用车及皮卡海外销量达8.9万辆，同步增长133.6%。 在品牌高端化战略上，王传福特别提到腾势是公司高端化的重要战略。通过腾势的鱼钩测试案例，王传福称，将用先进技术赋能高端品牌，而且要把先进技术转化为情绪价值。“高端化，是比亚迪下一场必须打的硬仗。”王传福在会场坚定表态。 值得一提的是，在股东大会中途，有股东在提问时讲述了自己购买比亚迪股票的心路历程，以表达其对比亚迪公司以及王传福本人的信任。听完后，王传福一度哽咽。 王传福坦言：“我只有一家企业，比亚迪股东结构也很简单，公司真诚想用绿色技术给地球带来可持续发展，用技术创新改变世界。短期虽然面临压力，但是比亚迪坚持长期主义，我们不会拉踩同行，不管在发布会还是在店端，只会说自己好，这是比亚迪的原则。” [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505446.htm)

近日，荷兰光刻机巨头ASMLCEO傅恪礼（Christophe Fouquet）接受媒体采访时明确表示，美国出台的打压措施只会适得其反，让中国“更努力取得成功”。ASML是全球唯一一家高端光刻机的制造商。傅恪礼称，**中国已经开始研发一些国产光刻设备，尽管中国在赶超ASML的技术方面还有很长的路要走，但“你试图阻止的人会更加努力地取得成功。”** 傅恪礼补充道：**“无论你设置多少障碍都没用。”** 据此前报道，中国科学院成功研发除了突破性的固态DUV(深紫外)激光，可发射193nm的相干光，与目前主流的DUV曝光波长一致，能将半导体工艺推进至3nm。 在国产光刻机真正完成替代之前，我们依然需要使用ASML的DUV光刻机。 那么就有一个很多人关心的问题，**光刻机有后门吗？外国公司是否能够远程控制我国的光刻机？** 据国内媒体报道，**复旦大学网络空间国际治理研究基地特邀研究员、B站知名半导体up主芯声对此表示：** “根据我掌握的消息和个人分析，**我们应该能在2028年完成28nm工艺的安全化。所谓安全化，并非将所有设备和工序一律国产化，而是确保28nm工艺所需要素可持续供应，并部分以国产材料替代。到2030年，我们有望同样实现14nm工艺的安全化。**” 这意味着，到2028年，我们可在基站等关键基础设施领域实现芯片全面国产化。到2030年，若成功实现14nm制程生产安全化，就能彻底跨过AI芯片的门槛，为我们的AI芯片生产提供一个基础的安全保障，尽管可能到时候这条产线上生产的AI芯片不会太先进。 “我之前曾参与过与ASML的谈判，对方曾明确希望将我们的光刻机接入外网，理由是便于他们提供更优质的服务——只要将机器连接到互联网，ASML预装的远程运维系统即可实时传回所有数据。一旦出现故障，便可随时远程处理，无需人工收集后再上传。” 所以在这个背景下，**你觉得它是否会留下后门、能否被远程关闭？毕竟ASML方面自己都说了，只要联网，就能处理一切问题**。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/3de5f5de9cba4e908d06fca96ebf0198.jpg) [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505444.htm)

6月9日消息，据央视财经频道报道，在网络平台的直播间里，**看似实惠的防晒衣实际可能并不防晒，消费者花了钱，却没有实现防晒的效果。**依据国家标准（GB/T 18830—2009）的规定，当产品的紫外线防护系数（UPF）&gt;40，且长波紫外线(UVA)透过率&lt;5%时，方可称之为“防紫外线产品”。  央视记者调查发现，**徐州海诺服饰宣称的“50+”防晒衣实际为“30+”，**商家承认消费者难以辨识品质，并用紫外线感应卡误导消费者，就连儿童款防晒衣同样存在问题。 江苏徐州多家企业明知产品不合格，仍虚标防护系数，一款全网销量高达3万多件的防晒衣，实际紫外线防护系数远低于国家标准。  在选择防晒衣之前，我们需要知道，强度不高的紫外线，短时间照射皮肤表面对人体皮肤伤害不大，甚至可以说有益，但如果高强度的紫外线，再加上长时间暴晒，分分钟就戳伤皮肤。 因此，选择防晒衣时，首先需要留意标签信息，查看吊牌是否有标注防紫外线功能及有无UPF值（4050则标为“UPF50+”），UPF值40+为合格，UPF50+的产品比UPF40+的产品防紫外线性能更好。 另外，防晒衣通常采用较为紧密的织造结构，因为面料结构越紧密，紫外线透过量就越少。一般来说，梭织面料的结构比针织面料更为紧密，紧密的面料结构加之有很多防晒衣采用面料涂层的后整理方式来提高防紫外性能，会造成面料的透气性降低。 消费者在选购防晒用品时，务必通过正规渠道购买，切勿盲目跟风或轻信主播宣传。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505442.htm)

近日，有网友在社交平台发帖称，在沈阳偶遇到了京东集团公司董事会主席刘强东。据网友介绍，刘强东西装革履，大约在浑河岸边待了十几分钟。此外，身穿京东物流服装的工作人员也在场陪同。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/8ba540f31c874264b4195ce9fe14335a.png) 虽然不知道刘强东此行来沈阳，有何目的。但有资料显示，京东（沈阳）数字科技有限公司成立于2022年6月24日，是京东城市（北京）数字科技有限公司的全资子公司 。 该公司位于辽宁省沈阳市大东区 ，专注于数字科技领域，主要开展技术服务、技术开发和技术咨询等业务 。 值得一提的是，刘强东近期在公众视野中较为活跃，在5月27日，刘强东曾现身杭州参加第七届全国青年企业家大会并发表演讲。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/88340ade24e14b4f9073dfc0229ff2a0.jpg) [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505440.htm)

 号称第一个设计领域AI Agent的**Lovart**发布了，高低得尝尝咸淡。还是站在产品经理的视角上来评测，重点看三块内容： - Lovart本身的产品引导设计怎么样，是否能让新用户快速入手？ - 评价Loavrt提供的产品能力能否胜任真实工作场景要求； - 拆解下Lovart的功能。 ## 用户注销态介绍页 在用户注销态的引导，Lovart做得还是不错的，主要得益于能力的强大，展示了很多创新的工作，能比较充分调动用户的兴趣。 ### 引导注册 品牌非常风格化，让人印象深刻。页面交互的动效做得蛮酷炫的，我第一反应这果然是个设计软件。  ### 视频产品介绍 视频展示了Lovart大部分的产品功能，作为一个宣传片来说不错，能激发用户的探索欲望。  ### 官方示例重播 这一块区域主要展示了官方操作的几个Lovart设计实例，包含了平面设计、室内设计、插画、漫画等，但是UI、UX的实例不在其内，我猜可能是它的弱项吧。  ### 核心功能介绍 用了三页来展示核心功能，我提炼为 1.在同一个画布上与AI协同编辑设计 2.支持自然语言微调设计、风格迁移、准确识别设计元素涂抹微调 3.并发多任务，一次性产出一整套设计方案  ## 用户登录态的引导 ### 首页 我的视觉动线是： 1.问候语； 2.对话框； 3.新建项目 感觉问候语无需这么醒目，下面那句“Ready to turn your ideas into art？”或许更重要才对。对话框和新建项目，原本让我以为是文件和文件夹的差异，但实际上在对话框中输入对话后，也是生成一个“Project”，有一点困扰。  ### 新建项目页 1、2两个区域驱动我发送指令，于是我立即尝试发送指令 同时在等待Agent执行任务的过程中，我尝试探索右上角的区域，发现可以同时在画布上操作。 但或许可以根据用户对右上角区域的点击率情况，来决策是否要在Agent执行任务的时候，给一点小的引导，例如亮起的光标告知用户此处可点击操作   ### 新项目启动 收到明确的指令后，同样地为了防止用户等待时间过长中间迷茫，Lovart和其他Agent的做法差不多，展示了自己的任务步骤，即 思考–&gt;计划–&gt;执行。 整个过程同样不能中断，但可以继续对话。    ### 追加任务 画布上的用户旅程地图绘制地并不让我满意，因此我给了一个模版来规范供它参考  ### 画布上笔刷+框选修改范围，add to chat 体验一下Chat功能，告诉它笔刷部分和圈选部分分别有：换行、超出边界的问题，要求它修改。 Agent针对制定区域修改，这个交互还是清楚的。  ### 画布上圈选修改范围，tab直接编辑 这个tab键的交互有点别扭，并没有把修改内容过程展示在右侧聊天框，而是在图片上高亮了修改范围，图片底部展示修改进度。 但实测修改进度会长时间卡顿在80%，用户会非常焦虑Agent是否还在正常运作。 我到觉得如果做不到Cursor那种，tab键直接修改实时展示修改代码进度的话，可以不用硬凹一个tab编辑功能。  ## 功能拆解 对Lovart做功能拆解，基本情况如下。   另外，体验下来后，我认为Lovart的迭代方向有以下几条路径，按个人理解的优先级排序： - 支持将设计稿中的元素提取为独立的组件而非整张图片供用户编辑——设计需要细致细节，况且每次都用GPT Image成本也不低； - 支持更多模态的用户输入，例如Figma/Sketch设计稿、视频等； - 接入更多AI设计工具，扩展设计边界； - 优化Agent的意图识别、规划、检索能力，或许需要HITL（人在回路）用户干预确认AI的执行计划； - 优化用户交户，引导非设计师的小白用户——优先级取决于Lovart对目标人群的定义； - 新增对UI、UX设计领域的支持，成为一个更通用的Agent（目前UI、UX领域有太多竞品） 本文由 @我叫徐知鱼 原创发布于人人都是产品经理，未经作者许可，禁止转载 题图来自 Unsplash，基于 CC0 协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务。

<blockquote><p>本文将从生态格局、技术演进、商业模式、挑战机遇四个维度，全面剖析大模型时代C端AI应用的发展现状与未来趋势，为从业者提供战略思考框架。</p> </blockquote>  在[《AI大模型时代C端应用生态的变革与机遇-上篇》](https://www.woshipm.com/ai/6226794.html)我们探讨了AI大模型时代下C端应用生态的变革趋势，分析了不同类型AI应用的发展现状、资本布局重点及企业卡位策略。接下来继续聊聊这场持续的科技变革，根据最新统计数据2025年全球人工智能市场规模预计突破9000亿美元，中国AI核心产业规模已达6000亿元人民币，备案上线的大模型数量超过190个。在这一背景下，C端（消费者端）AI应用生态正在经历前所未有的重构与升级。 ## 一、生态格局：从单点突破到系统重构  图片来自网络 C端AI应用生态已形成**多层次、多主体参与的复杂系统**。从产业链视角看，这一生态包含**基础设施层、模型层、工具层和应用层**四个关键环节。 - 基础设施层由云计算平台（如阿里云、AWS）、芯片厂商（如英伟达、华为昇腾）和算力中心构成； - 模型层则涵盖通用大模型（如GPT-4、文心一言）和垂直领域模型； - 工具层包括开发框架（如TensorFlow、PyTorch）和低代码平台； - 应用层则直接面向终端用户，提供各类AI服务。 从参与者类型看，当前生态呈现**“四足鼎立”**格局： - 科技巨头（如谷歌、百度）依托全栈能力布局全产业链； - 垂直领域企业（如医疗AI公司）深耕专业场景； - 初创企业（如月之暗面）专注创新应用开发； - 传统应用厂商（如Adobe、Office）加速AI转型。 这种多元化竞争格局既促进了技术创新，也加剧了市场分化。 **用户需求分层**特征日益明显。调研显示，C端用户对AI应用的需求可分为三个层级：基础需求（如信息获取、简单任务处理）、进阶需求（如个性化推荐、专业辅助）和高级需求（如情感陪伴、创造性协作）。不同层级的需求催生了差异化的产品形态和商业模式，为企业市场细分提供了依据。  表：C端AI应用主要参与者战略布局比较 ## 二、技术演进：从功能实现到体验升维  图片来自网络 大模型技术的突破正在重塑C端应用的**技术架构和交互范式**。传统应用多基于规则引擎和简单机器学习，而新一代AI应用则依托大模型的涌现能力（Emergent Ability），实现了从”功能实现”到”体验升维”的跨越。这种转变主要体现在三个维度： **多模态融合**成为标配。早期AI应用多限于单一模态（如文本或图像），而当前主流应用已实现文本、语音、图像、视频的跨模态理解和生成。例如，阿里通义千问支持图文问答，百度文心一言可实现”文生视频”。这种多模态能力极大拓展了应用场景，提升了用户体验的丰富度。   图片来自网络 **自主智能体（AI Agent）**快速崛起。区别于被动响应的传统应用，AI Agent具备环境感知、任务规划、工具调用等自主能力。如AutoGPT可自动拆解复杂任务并调用相应工具完成；阿里”通义听悟”能自动总结会议内容并生成待办事项。这类应用正在重构人机协作模式，将用户从繁琐操作中解放出来。 **边缘计算与云边协同**加速落地。为平衡性能与隐私，越来越多的AI应用采用”云训练+端推理”架构。华为盘古大模型已实现手机端部署，苹果iOS 18的AI功能也主要运行于本地。这种架构既保证了实时性，又降低了数据安全风险，特别适合健康监测、个人助理等敏感场景。  表：大模型引发的C端应用技术范式变迁 ## 三、商业模式：从流量变现到价值创造  图片来自网络 C端AI应用的**商业化路径**正在经历深刻变革。传统互联网的”流量-广告”模式面临挑战，基于AI核心能力的新型商业模式不断涌现。当前主流模式包括： 能力订阅制成为基础模式：多数生产力工具类AI应用（如Grammarly、Notion AI）采用分层订阅，免费提供基础功能，高级功能需付费解锁。这种模式的优势在于可预测的收入流和较高的用户黏性。数据显示，顶级AI应用的付费转化率可达8-12%，远高于传统SaaS产品。 **场景增值服务潜力巨大：**在特定场景中提供增值服务成为差异化竞争关键。如法律AI应用DoNotPay基础功能免费，但提供正式法律文件起草等专业服务需额外付费；教育AI应用可提供个性化辅导作为增值项。这种模式要求深度理解用户场景和需求。 **生态分成模式逐渐成熟：**超级平台通过开放AI能力吸引开发者，从生态交易中抽成。如微信小程序生态已接入文心大模型，百度智能云MaaS平台对API调用收费。这种模式能快速扩大应用覆盖范围，但依赖平台影响力和开发者生态建设。 值得关注的是，**AI原生商业模式**正在萌芽。基于AI独特能力的新商业模式，如”任务完成即付费”（按解决问题收费）、”结果分成”（按AI创造的价值分成）等创新模式开始试水。这些模式有望突破传统商业框架，创造全新价值分配方式。  表：C端AI应用主流商业模式比较 ## 四、挑战与机遇：从技术突破到生态共赢 尽管前景广阔，C端AI应用发展仍面临多重**挑战**。技术层面，大模型的”幻觉”（Hallucination）问题尚未根本解决，影响应用可靠性；伦理层面，数据隐私、算法偏见等问题引发广泛关注；商业层面，高昂的算力成本与不确定的回报形成矛盾。此外，行业还面临人才短缺、标准缺失、监管不确定等系统性挑战。 在这些挑战背后蕴藏着巨大**机遇**： - **垂直领域深化：**带来新蓝海。通用大模型在专业领域的表现仍待提升，这为聚焦特定场景的垂直应用创造了机会。如医疗领域的AI问诊、法律领域的合同审查、教育领域的个性化学习等，都存在巨大市场空间。成功关键在于领域知识的深度整合与专业数据的有效利用。 - **硬件入口创新：**重构竞争格局。随着AI PC、AI手机等新硬件形态出现，入口争夺战再次升级。苹果、三星等终端厂商纷纷布局端侧AI；Rabbit R1等AI专用设备试图创造新品类。硬件与AI的结合将催生全新交互方式和应用场景，提前卡位者将获得战略优势。 - **全球市场拓展：**空间广阔。中国AI应用在东南亚、中东等市场具有比较优势。如字节跳动的豆包在海外快速增长，SHEIN的AI设计工具受国际市场欢迎。结合本地化运营和文化适应，中国AI应用”出海”前景可期。 - **社会价值创造：**维度扩展。AI应用正从商业价值扩展到社会价值创造。如AI辅助的适老化应用、无障碍服务、教育普惠等项目，既具社会意义，也蕴含商业潜力。政策支持和社会认可将为这类应用提供额外动力。 未来3-5年，C端AI应用将进入**生态协同**发展阶段。单一企业难以通吃全链条，生态协作成为必然选择。基础设施厂商、模型开发者、应用提供商需要明确各自定位，构建价值共享机制。同时，行业需共同推进标准制定、伦理规范和技术普惠，确保AI发展红利惠及更广泛人群。 ## 五、战略启示：从跟风模仿到差异制胜  图片来自网络 面对复杂的市场环境，不同类型企业需要制定**差异化战略**： - **科技巨头：**应发挥全栈优势，聚焦三大方向：夯实基础设施（如阿里云升级算力服务）、优化核心模型（如百度文心大模型迭代）、打造标杆应用（如微软Copilot全线整合）。同时需保持开放，通过开发者生态扩大影响力，避免”闭门造车”。 - **垂直领域企业：**需深耕行业Know-How，构建”专业数据+领域模型+场景应用”的垂直闭环。医疗AI企业可聚焦辅助诊断，法律AI企业专攻合同审查，形成差异化壁垒。与行业头部机构合作是获取高质量数据和场景的有效路径。 - **初创企业：**宜采取”尖刀战略”，选择巨头尚未关注或难以快速响应的细分场景突破。如聚焦特定创作者群体的AI工具，或解决小众但高价值需求的专用助手。快速迭代和极致体验是初创企业与巨头抗衡的关键。 - **传统应用厂商：**的当务之急是加速AI转型，将智能能力深度融入现有产品。Adobe的Firefly、Zoom的AI Companion提供了良好示范。同时可探索基于AI的新功能和新商业模式，避免被新兴应用替代。 对所有参与者而言，**用户体验**始终是核心竞争力。AI时代的好产品需要平衡三大要素：能力（Capability）-确保AI解决实际问题；可控（Control）-让用户感知掌控权；共鸣（Connection）-建立情感联结。只有三者兼具，才能赢得用户长期青睐。 ## 六、未来展望：从工具到伙伴的范式跃迁 展望未来，C端AI应用将经历从”工具”到”伙伴”的**角色转变**。当前大多数AI应用仍定位于效率工具，而下一代应用将向”数字伙伴”演进，具备记忆、个性化和持续学习能力，能够与用户建立长期关系。这种转变将重新定义人机交互方式，创造全新市场空间。 - **技术融合：**将催生新物种。AI与AR/VR的结合将创造沉浸式体验，如AI驱动的虚拟陪伴；AI与物联网的融合将实现智能环境，如自适应家居系统；AI与区块链的结合可能解决数字身份和权益分配问题。这些跨技术融合将突破现有应用边界。 - **社会影响：**日益深远。随着AI应用渗透率提升，其社会影响将超越技术本身。教育AI可能重塑学习方式，医疗AI将改变健康管理模式，娱乐AI或创造新的文化形态。这些变化要求开发者具备更全面的社会责任意识。 在这场变革中，中国AI应用开发者面临**历史性机遇**。中国拥有庞大的用户基数、丰富的应用场景和活跃的开发者生态，为AI应用创新提供了肥沃土壤。若能抓住技术窗口期，在核心算法、产品创新和商业模式上实现突破，有望培育出引领全球的AI应用生态。 最终，C端AI应用的竞争将回归本质——**以用户为中心的价值创造**。技术再先进，若不能解决真实需求、创造实际价值，终将被市场淘汰。唯有持续聚焦用户痛点、提升体验深度、创造独特价值的企业，才能在这场长跑中胜出。 大模型时代刚刚开启，真正的创新者和赢家，或许还在路上。但我始终相信其巨大的潜力，正如我主页里写的：“AI已来，定会重塑千行百业！” 本文由 @千林 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载 题图来自Unsplash，基于CC0协议 该文观点仅代表作者本人，人人都是产品经理平台仅提供信息存储空间服务

向效率和创新要未来。

回暖有戏。

<blockquote><p>本文将深入剖析Costco的商业奇迹，从其“双稳+双低+四高”的独特模式，到“忠诚于会员”的核心理念，再到其在全球扩张过程中的战略抉择，一文带你读懂Costco如何在变幻莫测的市场中保持基业长青，以及它为新零售时代带来的深刻启示。</p> </blockquote>  Costco（开市客）2024财报数据表现耀眼，总营收飙升至**2,544亿美元（相当于可口可乐、宝洁、奈飞、强生四巨头总和）**，其付费会员人数高达**1.37亿人**，堪称行业标杆。**深入分析更发现，**在2005至2024这二十年间，其营收复合增速始终**保持在8%（Walmart与Target仅为3%）**；更令人惊叹的是，**在低于15%的毛利率**框架下，Costco却创造了超过**2%的净利润率。** 查理·芒格曾盛赞**：“最理想的投资就是买入Costco这样伟大的公司，完全不用考虑退出时机”。** 这引发出三个核心思考： - 是什么因素支撑着 Costco **穿越**二十余年经济周期，成功**抵御**宏观经济波动与消费周期轮转的冲击，并在消费习惯变迁与渠道革命**挑战下**，**维持营收的稳健增长？** - 在持续提升经营效率的同时，**Costco又是如何实现费用占比的不断降低的？** - 在毛利率长期保持稳定的战略定力下，**Costco 依靠何种机制实现利润率的持续提升？** 本文将以 16000 字的篇幅，从一个核心八个角度对 Costco 进行深入剖析： - 一、Costco 的商业奇迹：双稳 + 双低 + 四高 - 二、听听故事：溯源 Costco 商业基因的传承与演变 - **三、简而不凡：忠诚于会员！** - **四、忠诚于会员：**价低质高，我承诺利润永不超过15%！ - **五、忠诚于会员：**精心精选，我保证“每个产品都是你想要的”。 - **六、忠诚于会员：**差别对待，我会让老会员尽享专属权益。 - **七、忠诚于会员：**必超预期，我确保自有品牌 Kirkland极致品质 - **八、忠诚于会员：**员工满意用户满意，我真诚对待每一位员工。 - 九、后记与启示：穿越周期的经营智慧与普适价值  ## 一、Costco的商业奇迹：双稳+双低+四高 <blockquote><p>我不擅长退出。我甚至不喜欢想办法去退出，我想要的是持有股份。想想看，看着Costco一路高歌猛进，我有多开心——我为什么要把这种经历换成一系列的交易呢？</p> <p>——查理·芒格</p></blockquote> 回顾零售业的发展史，**沃尔玛（WalMart）创始人山姆・沃尔顿（Sam Walton）**曾在自传中坦言，**正是因为受到 Price Club（Costco 前世）的启发**，他才了创办山姆会员店。并在筹备阶段，多次前往 Price Club 门店进行考察学习。 时间快进到2001年。当时亚马逊正经历股价暴跌的困境，贝索斯与管理层曾计划通过涨价来提振投资者信心。然而，在拜访了 Costco 的创始人吉姆・辛格（Jim Sinegal）之后，贝索斯的商业理念发生了转变——**“世界上只有两种公司，一种是总想从顾客身上赚得更多，另一种则是致力于为顾客节省更多。” **最终，亚马逊放弃了涨价的计划，并由此确立“顾客至上”的亚马逊飞轮。 Costco的影响力同样跨越重洋，深刻启迪了中国商界。2011 年，雷军在考察 Costco 之后坦言：**“读懂 Costco 的故事后，我很震撼”；**拼多多的创始人黄铮更是直言不讳地表示，**他要打造一个“Costco 与迪士尼的结合体”；同样，胖东来创始人于东来也将 Costco 视为其重要的学习标杆。**  ▲图片来自《贝索斯、芒格、黄铮、雷军盛赞的Costco，为何如此强悍？ 》 从结果来说，自 2000 年以来，全球零售业经历了金融危机、互联网的冲击以及 Z 世代消费崛起这三重巨变，**而Costco始终展现出穿越周期稳健增长的强大韧性。** 接下来，让我们通过三组数据来一窥传奇： ### 1、增长稳如磐石（8.8%） + 扩张稳中有进（3%）： 在 2005 年至 2025 年这二十年间，Costco 的营收复合增长率始终**保持在 8.8%**，仅在 2008 年金融危机期间出现了唯一次的负增长。而同期Walmart 和 Target 的**增长率仅为 3.3%，并且多次出现增长停滞的情况，**这充分体现Costco 更强的抗宏观周期的能力。 **Costco 的稳定性还体现在其扩店的节奏上。**从 2000 年的 313 家门店增长至 2025 年的 890 家，除了特殊年份，**始终保持着年均新增 15 至 30 家门店的稳定节奏（3%）。** 这与**传统零售业“快速开店—摊薄成本—提升利润”**的模式形成了鲜明的对比。在同行们沉迷于并购狂潮或盲目扩张时，Costco 却始终坚守着审慎的拓店策略。  ▲ 图片来自海豚投研：Costco扩店增长+ 实践印证，**坚守“慢即是快”的Costco，**不仅在20年间稳居行业头部，更实现了超越行业均值的持续增长。尽管稳健扩张并非成功的必然条件，但Costco无疑证明了**“行稳方能致远”**的道理。 ### 2、双低：极致自律构筑护城河 让我们换个姿势。当传统零售商沉迷 “赚差价” 时，Costco 却开创性地构建了**会员费模式与低毛利率协同作用的商业闭环。**虽非付费会员制的首创者，但其将 “付费会员” 的理念演绎到了极致。 区别于同行，Costco 以毛利率**不超 15% 的铁律自我约束**，构筑起强大的竞争壁垒。这种机制不仅确保了价格优势的长期存在，更将营业利润率维持在 3.3% 左右，而 2024 财年的营业利润率为 3.65%，这已是其自 2000 年以来的最高水平。  ▲ 图片来自海豚投研：经营利润率对比 ### 3、四高：会员经济的巅峰诠释 - **高续费率。**截至2024年，Costco全球**7,620 万付费会员，**构筑了 强大的护城河。**而令人瞩目的是，90.5%的续费率几乎触及行业的天花板。**其中，在美国92%，日韩95%，中国60%；与之对比，山姆付费会员总数仅为5,000 万，全球续费率为80%（中国90%），优势显而易见。 - **远高于同行的单店销售力，即坪效。**通过对比 Costco、Sam’s 和 BJ’s 的单店经营情况可以发现，Costco 的单店销售额接近 Sam’s 的 2 倍，更是BJ’s 的 3 倍以上。 - **高净利现金牛。**Costco 的单 SKU 销售额约为 Sam’s 的 3.9 倍，相比 BJ’s、Walmart 和 Target，则达到了约 16 倍至 40 倍。  ▲ 图片来自海豚投研 - **高净利润。**2024 年，Costco 的净利润为 74 亿美元，其中 48 亿美元来自会员费，26 亿美元来自零售环节利润。**注意，这均为纯现金收入，且每年如此。** 读到这里， 你是否对 Costco 的传奇之处有了更深刻的理解呢？ ## 二、听听故事：溯源Costco商业基因的传承与演变 Costco 的发展历程大致可分为四个阶段： ### 1、前世：FedMart与Price Club——颠覆零售的四大新约 1954 年，律师索尔・普瑞斯（Sol Price）在圣地亚哥创立 FedMart，开创仓储式卖场先河，其 四个核心原则，彻底改变了传统零售逻辑，并成为Costco奉行至今的“圣经”： <blockquote><p><strong>▍▏原则1、契约服务</strong></p> <p><strong>我收取的会员费是他们支付给我的服务费</strong>，因此我有义务和责任为他们提供最好的产品和最低的价格。</p> <p>我对定价政策的态度是<strong>“先付出后得到”</strong>。你提供的价格越低，生意就越多。它变成了一种鸡和蛋的东西：价格低还是数量多，哪个在先？</p> <p><strong>▍▏原则2、真诚至上</strong></p> <p>我们试图从这样的角度来看待每一件事<strong>——这真的是对客户诚实吗？</strong>如果你认识到你真的是客户的受托人，你就不应该赚太多钱。</p> <p><strong>一个体现诚实、可信和明确方向的零售商，</strong>其客户和供应商都能理解，这将是一个很好的机会。</p> <p><strong>▍▏原则3：会员即护城河</strong></p> <p>首先，会员制提供了一种<strong>预先选择客户群体的方式</strong>，而无需进行广泛研究。</p> <p>第二，只与<strong>选定的群体</strong>打交道，可以有效地与客户沟通。</p> <p>第三，最后，付钱成为一个组织的成员是一种承诺。</p> <p><strong>▍▏原则4：平等文化和善待员工。</strong></p> <p>我们保持了公司基础设施的精简，并试图消除管理层和其他组织级别之间的地位差异。每个人都戴着名字标签，上面写着自己的名字，我们用名字称呼对方。没有人有一间带沙发或私人厕所的豪华办公室……这是我们文化的一部分。</p> <p>顾客第一，员工第二，股东第三，拒绝通过压榨员工降本，专注效率革新。（阿里学其形）</p></blockquote>  ▲Sol Price：FedMart和Price Club 1976 年，年近六旬的索尔因股东分歧二次创业，和他的儿子Robert Price**创办了家族的公司 Price Club**，并于 1982 年成功上市。 早从FedMart起， Costco 创始人吉姆・辛格就已加入索尔的团队，并逐步成长为供应链负责人。他满怀敬意地回忆道： - ——我从索尔・普瑞斯那里窃取的创意比我认识的任何人都多。 - ——像索尔这样的人，是可遇不可求的。 - ——我盯着他做的每一件事，从他身上学到了一切！ 而更具传奇色彩的是，**Costco的第二任CEO克雷格·杰林克**（Craig Jelinek）曾在FedMart的**食品货架上**默默耕耘，而**现任CEO罗恩·瓦克里**斯（Ron Vachris）起步于**Price Club的叉车驾驶员**——恰如其分地诠释了Costco精神的传承与延续。 ### 2、母体：Costco创立（1983年） 1983年，吉姆・辛格与出身于西雅图零售家族的律师杰夫・布劳特曼（Jeffrey Brotman）携手合作，在西雅图开设了第一家 Costco 仓储店。 沿袭了 Price Club 的低成本运营模式，Costco 不仅在成立短短两年后便成功上市（1985 年），更在成立六年后实现了营收突破 30 亿美元（1989 年）的壮举，到了 1993 年，其年销售额已飙升至 160 亿美元，迅速崛起为行业领军企业。 ### 3、世纪合并与战略抉择（1993） 进入九十年代，索尔将权力交予儿子 Robert，后者更热衷房地产开发。1993 年，在面临沃尔玛的收购威胁的背景下，Price Club与Costco 合并，成立 PriceCostco，形成一个拥有206家门店、年销售额达160亿美元的庞大零售网络。然而，合并后遗症很快显现：1994年收入增速骤降至6%。 随后，Price 家族继承人 Robert 与吉姆・辛格之间的理念冲突不断加剧。后来Price 家族于 1994 年选择出走，并创立了 PriceSmart（普尔玛斯特）。这场路线之争最终以吉姆・辛格带领公司回归零售本质而落下帷幕。  ▲图片来自互联网 ### 4、新起点：Costco的全球扩张（2000年-至今） 1997 年，在 PriceCostco 成立后的第四年，**公司正式更名为 Costco Wholesale**，开启战略新纪元。 - **千禧转折：**2000 年，全球 313 家门店创造了 321 亿美元的营收，净利率也从 1992 年的 1.4% 回升至 1.9%； - **基建革命：**2001 年，Costco 投入 15 亿美元用于改造老店，同时投入 2 亿美元升级物流体系，成功打造“交叉转运仓库”等高效供应链； - **区域填充战略：**自 2003 年起，公司加大在成熟市场的布局密度，60% 的新店布局于成熟市场，使得核心城市会员渗透率高达 66%； - **巅峰成就：**截至 2024 年，全球 890 家门店使 Costco 成为会员制仓储俱乐部的领导者、全球第三大零售商，且单店效能持续领跑行业。  ▲Costco创始人吉姆・辛格（Jim Sinegal）和杰夫・布劳特曼（Jeffrey Brotman） 这场跨越半世纪的零售进化史有力地证明：**真正伟大的商业模式，既需要开创者的智慧光芒，更依赖传承者对初心的执着坚守，以及与时俱进的战略定力。** ## 三、简而不凡：忠诚于会员！ 当外界反复剖析Costco“公开的秘密”时，答案早已扎根于其独特企业文化和基因： - **价值观：**以**近乎偏执的坚持**，为会员提供价低质优的商品与服务。 - **商业模式：**会员付费入场，商品毛利封顶，**利润源于会员费。** - **经营铁律**：所有成本节约必须转化为会员让利，**禁止任何形式涨价。** - **指导原则**：为会员、员工、供应商、社区与环境**做正确的事。** - **信仰**：坚信 “当我们做正确的事时，**好事就会发生”。** 这些理念共同铸就了** “会员费=服务契约”** 的商业哲学。然而，为何如此透明的原则只成就了一个Costco？答案在于**三重知行合一**的极致践行： ### 1、文化即战略：将“服务契约”刻入组织基因 **“文化不是最重要的事情，它是唯一重要的事情。”** Costco 创始人吉姆・辛格如是说。 当 “价低质优” 成为企业价值信条时，真正的挑战在于如何让每一位员工 —从高管到理货员 —都将这种 “服务契约” 内化为本能和自发的行动。 正是这种文化土壤，使被外界追捧的中产定位、会员收费、精简SKU等战术行动才得以落地实现**——文化不是装饰，而是Costco的战略操作系统。** ### 2、付出即得到：利润返还顾客的“永动”飞轮！ <blockquote><p>我们经常问公司如何处理意外利润，大多数公司会将其用于其他用途，或将现金返还给股东。几乎没有人回答：还给顾客。</p> <p>——Nick Sleep</p></blockquote> 美国游牧人基金创始人尼克・斯利浦（Nick Sleep）将 Costco 模式誉为一台** “永动机”，**称之 “规模经济共享” 的商业模式。 查理·芒格也有类似看法：“Costco近乎疯狂地希望每年都能为顾客提供更好的服务。当其他公司找到省钱的方法时，他们会将其转化为利润，而辛格会将赚取的收益返还给顾客。**这几乎是一种虔诚的回馈方式——为了长期的成功，他甘愿牺牲短期利润。”** 正是这种理念，构建了商业史上一个精妙的“增长飞轮”： - 启动：（限价+高质）→ 会员省钱 →会员增加 - 旋转：规模效应 → 成本降低 → 利润返还 → 信任累积 - 永动：规模再扩 → 成本再降 → 价格更优 → 忠诚强化 其本质是持续将效率红利注入会员价值——利润不是终点，而是新一轮竞争优势的燃料。 ### 3、员工即生命线：“家庭式”组织的反效率奇迹 现任首席执行官罗恩・瓦克里斯（Ron Vachris）强调：**“Costco的蓬勃发展得益于拥有不同观点、经验和想法的员工。尽管Costco规模庞大，公司仍希望提供一种家庭氛围，让员工茁壮成长并取得成功。”** 当零售业沉迷于标准化效率时，Costco以“反常识”的“家庭”文化，构建起不可替代的组织优势：区别于欧美“工具化”雇佣关系，超越中国“牛马型”人力模式，革新日本僵化终身雇佣制——**员工真诚服务，成为“忠诚于会员”的终极传递者。** **终极叩问：Costco的关键词是什么？** 若奥乐齐的标签是「低价」，山姆会员店的核心是「精选」——那么，什么是Costco独一无二的**灵魂印记**？ 我们深知品牌的关键在于“用户忠诚”，也明白营销的核心目标便是赢得这份忠诚。 **然而，“用户忠诚”究竟意味着什么？** 通常的理解是：用户持续选择品牌，并购买更多产品与服务。**但这仅仅是表象，并未触及真正持久忠诚的根基。** **不妨以恋爱关系类比商业世界的忠诚层级：** - 双方皆“逢场作戏”，心照不宣： 关系轻松，却脆弱易碎； - 一方“逢场作戏”，一方“全情投入”： 注定失衡，终将崩塌； - **双方皆“珍视彼此”，全心付出： 关系稳固，方能历久弥坚。** **此刻，回望索尔・普瑞斯（Sol Price）奠基的“契约精神”，Costco的经营哲学豁然开朗——欲得会员忠诚，必先忠于会员！** **这，正是品牌猿为Costco提炼的灵魂内核——「忠诚于会员」！** - 忠诚于会员：价低质高，我承诺利润永不超过15%！ - 忠诚于会员：精心精选，我保证“每个产品都是你想要的”。 - 忠诚于会员：差别对待，我会让老会员尽享专属权益。 - 忠诚于会员：必超预期，我确保自有品牌 Kirkland极致品质 - 忠诚于会员：员工满意用户满意，我真诚对待每一位员工。 至此，本文的核心主题才真正浮出水面。 接下来，让我们紧扣“忠诚于会员”这一灵魂，深入剖析其精妙之处。 ## 四、忠诚于会员：价低质高，我承诺利润永不超过15%！ Costco教父索尔・普瑞斯（Sol Price）曾说过：“我从不允许FED-MART的任何人使用‘折扣’这个词。整个哲学是：**我们如何以最低的价格，而不是最优惠的价格出售商品！**我从不允许他们使用最高级或比较定价或进行销售。所有这些都是噱头。” 剖析零售业的“低价”策略，可归纳为三种模式： - **超低价：强调商品的价格本身。**通常限定在特定价格区间（如十元店或最低价）。其低价源于**销售低成本商品**（白牌/贴牌），**但实际毛利率往往不低**（例：拼多多、京东/沃尔玛白牌）。 - **折扣低价：**通过**限时活动、尾货处理、临期商品**等实现价格优势。商品通常保持品牌属性，低价源于营销策略或商品时效（如盒马移山价、9.9元咖啡、唐吉诃德）。 - **硬核低价：** 通过**优化供应链、提升效率、自建体系**等内生能力压缩毛利率，将利润让渡消费者。提供的是**无质量缺陷的正价乃至优质商品，且从不打折促销**（如奥乐齐、胖东来）。 与前两者依赖外部变量（低成本、价格战、反季）截然不同，硬核低价完全仰仗零售商的内生实力。因此，它是三种模式中利润率最低、最贴近薄利多销本质，**也最彻底贯彻用户立场的终极形态。** **选择“硬核低价”的Costco，相较奥乐齐与胖东来，更实现了三重“绝对”突破：** ### 1、绝对低毛利率：铁律执行 <blockquote><p>如果Costco将加价幅度提高到16%-18%，公司对成本价格控制原则就会被打乱，从而陷入困境。</p> <p>——Costco创始人吉姆·辛格</p></blockquote>  ▲图片来自海豚投研：毛利率对比图 吉姆・辛格制定的铁规沿用至今：**任何商品加价上限14%，自有品牌科克兰（Kirkland）不超过15%。** 财报数据印证了其坚定性： **Costco长期将平均毛利率压制在11%左右，与同行形成断层式差距：**如沃尔玛 25%、塔吉特 30%、美元树 20%、亚马逊 23%。即便是同样主打付费的山姆会员店，其平均毛利率在中国市场也只是努力 “压低至” 15%。 ### 2、绝对高质：定义中产品质标杆 虽以低价为战略标签，但锚定中产客群的Costco深谙：赢得长期信任的核心**——极致价格下提供绝对优秀的品质。** 正是“价低”与“质高”形成的稀缺性张力， 使其得以穿越消费周期，成为构筑稳定忠诚客群的关键支柱。 ### 3、极致高效：低毛利的终极密码。 Costco的“价低质高”**既不妥协于商品品质，亦不转嫁成本予供应商，而是通过极致的自我毛利压缩与系统性效率革命实现。** 其效率引擎包含三大核心组件： **1）、聚焦高净值用户：精准筛选的护城河** 让我们重温索尔・普莱斯（Sol Price）关于“**会员制对我们来说非常重要**”的逻辑： <blockquote><p>首先，会员制提供了一种预先选择客户群体的方式，而无需进行广泛研究。</p> <p>第二，只与选定的群体打交道，可以有效地与客户沟通。你不是与全世界交流，而是与你想接触的人进行一对一的交流。</p></blockquote> 在约3亿美国人口中，Costco通过“付费”筛选机制，战略性服务消费力强劲的5000万中产群体。 这种高度聚焦极大提升了产品与服务的匹配度，**带来了惊人的单客产出**：Costco 会员单次消费额超 100 美元，约为 Walmart 和 Target（约 50+ 美元）客单价的**两倍**；Costco 会员年均消费额约 3000 美元，与 Walmart 的 2800 美元大体接近。但在单店销售额上，Costco 却高达 Walmart 的**约 3 倍。**  ▲图片来自海豚投研 这背后的逻辑在于： 中产客群的高购买力、高客单价与强消费韧性，共同构筑了 Costco **碾压同业**的单店绩效根基。 **2）全链效率革命：Costco的降本创新** 为兑现商业承诺，Costco在全链路发动了效率革新： - **极致SKU（≈4000个）：** 实现**库存月进月清**（周转率12.6次/年），坪效最大化； - **仓储卖场范式：** 立体货架整合储销流程，**精简营业时间**优化人力； - **敏捷物流网络：** 重资投入区域配送，**降库存保新鲜**； - **大容量定价法则：** 如汰渍洗衣液——沃尔玛100ml/$39（**$0.39/ml**） vs Costco 500ml/$100（**$0.20/ml**）。 效率碾压体现于财报：Costco运营费用率仅9%，不足沃尔玛（19%）/塔吉特（21%）半数。 **3）、成本控制的艺术：少即是多的基因烙印。** Costco Wholesale之名昭示其**批发（Wholesale）**基因。**因此，门店杜绝冗余装饰与服务，成为刻入骨髓的准则。** 例如在美国购买家具，Costco不提供送货上门，购买家具后，工作人员仅协助将商品移至一旁。 Costco第二任首席执行官Craig Jelinek直言：为了提供更低的价格和更高的价值，**我们尽可能消除了几乎所有历史上与传统批发商和零售商相关的虚架子和成本**，包含销售人员、高档建筑、送货、账单和应收账款等方面。 **自有物业战略（全球81%门店）让这种“控制”** 更进一步：大幅削减租金，加速扩张并提升资本灵活性。 正是这三大“绝对”突破——铁律般的低毛利、不妥协的高品质、极致化的效率——共同熔铸成Costco对会员的**第一个忠诚誓言：价低质高，利润永不超过15%！** ## 五、忠诚于会员：精心精选，我保证“每个产品都是你想要的”。 加拿大流传着一个经典段子：假如你想买一样东西，但Costco没有卖，那说明你可能并不是真的需要它。 Costco的“精选”哲学通过三个维度实现：第一是精选品类覆盖所有日常；第二是精选产品确保“真的好”；第三是精心服务创新体验价值。 ### 1、精选品类：“闭着眼睛买，早晚用得着”。 Costco的品类策略展现在三个方面：**少而精+全覆盖+回归生活本质**。 - **“少而精”的统治性优势：**单店SKU严控于**3800-4200个**，较传统超市（2万+）**锐减80%**。即便对标山姆、BJ’s等同业态，**生鲜SKU较山姆少35%，较BJ’s骤降55%**。 - **“全覆盖”的精准实现：**以有限SKU满足中产家庭一站式需求，品类横跨日常消费至特殊场景。在美国和澳洲的甚至销售棺材。  ▲图片来自互联网 - **“聚焦生活”的底层逻辑：**通过精准剔除伪需求与非核心品类，Costco实质是为现代生活做减法，引导用户回归真实所需。 **这一刻，Costco化身贴心管家：** 在严守预算底线的同时，以精妙选品覆盖品质生活全图景，悄然重塑会员的生活方式与消费心智，“**更在不经意间将你的生活方式向上提升**”**。** ### 2、精选产品：品质严选 **精选机制的本质是服务承诺的具象化——**创始人吉姆・辛格（Jim Sinegal）直言：**“**我们对所销售的商品进行了严格的预选，**力求在每一个品类中都能买到物美价廉的商品**。**”** Costco的品质严选依托三大支柱： - **品牌金字塔策略：** 每品类仅引入**2-3款最低价的优质商品**，组合**一二线品牌与自有品牌**。如：与Levi’s联名牛仔裤（$89），**年销破$1.5亿**。 - **数据决策中枢：** 新品需经**消费者盲测验证**（例：匹兹堡试销帕尔玛干酪获超高好评后，**3个月内闪电铺货全美**）。 - **稀缺价值引擎：** 限量发售Domaine de la Romanée-Conti典藏红酒（**单价$5.5万**），创下**28分钟售罄纪录**，同步撬动高端会员增长。 严选成效化为震撼数据：Costco单SKU销售额**高达山姆的3.9倍，更达BJ’s/沃尔玛/塔吉特的16-40倍**。**正是这种极致爆款率， 持续提升购物体验与会员黏性，**兑现**“忠诚于会员，每件商品皆你所需”的承诺。** ### 3、精心服务：体验场景的价值升维 相较于商品的极致精简，Costco在**服务与体验维度持续扩容**，构建多维的价值网络： **1）高频服务赋能：打造流量引擎** 针对郊区选址特性与驾车消费习惯，Costco创造性植入三大高频场景： - **低价汽油：**加油站日均服务2000+辆车次，油品销量占全美4%市场份额，会员加油频次达2.3次/周（年贡献约240亿美元）。 - **美食引力场**：1.5美元热狗套餐年收入3.8亿美元（自1985年以来从未涨价）；4.99美元烤鸡年销1亿只；餐饮区贡献门店12%的人流量。此外，凭借3-5款红酒Costco已是全美最大的红酒零售商。 - **金融创收：** 与花旗银行合作的联名卡，兼具会员卡与信用卡功能，消费可享2%返现。  ▲图片来自互联网 这类高频服务看似边缘业务，实则依托主业实现近乎零边际成本的获客，**堪称“流量内生变现”的典范。** **2）低频高利生态：构建服务闭环** Costco在药房、光学中心、汽车维修、轮胎养护乃至酒旅预订和保险等跨度广泛的业务上构建服务矩阵。这些低频但高毛利的服务，不仅拓展了用户的年均消费场景，更提升了非零售收入占比，**形成“高频引流-低频补利”的生态闭环。** **3）寻宝剧场：参与感革命** Costco是“**寻宝零售心理学**”（treasure hunt retail psychology）的忠实实践者。比如： - **迷宫式动线：** 无过道标识与商场地图，货架仅以数字标记，**强制探索行为**； - **动态卖场布局：** 不定期调整陈设，**刺激非计划购买并制造新鲜感**； - **线上寻宝专区：** 官网设“Treasure Hunt”版块展示新发掘商品。  ▲图片来自互联网 正如零售心理学家Dr. Smith所言：**“Costco将仓库转化为探险乐园，使购物升维成发现之旅。”** 是否兑现“精心精选”的承诺？会员踏入Costco的每一次“空手而归”或“满载惊喜”，皆是最有力的答案。 ## 六、忠诚于会员：差别对待，我会让老会员更享优待。 **会员经济已成零售标配，然而，鲜有企业洞悉其“经营会员，而非商品”的本质。** Costco的“付费会员制”，不仅开创了“**服务即收益**”的商业模式，更以实践将其淬炼为坚实的竞争壁垒。 ### 1、会费费驱动的盈利基因突变 与传统零售商依赖商品差价和渠道费不同，Costco **约70%净利润直接源于会员费**。这一模式的核心在于：将会员费铸就为盈利基石，支撑持续低价能力；实现现金流与净利润的高度协同。 其革命性体现于三个方面： - **聚焦价值本源：** 战略重心跃迁至 **“提供更优商品与服务”** 的终极使命。 - **颠覆盈利逻辑：** 商品从“利润来源”降维为**连接会员的媒介**，彻底跳出价格战红海。 - **升华商业本质：** 通过精选商品**构建深度用户关系**，揭示 **“经营的本质即服务用户”** 的终极洞察。 这一以“会员服务”为核心、会员费为支柱的模式，已在山姆、亚马逊Prime的成功中获得印证。 ### 2、返现机制：简单且高效 Costco在推行会员制的初期，曾遭遇严峻挑战。消费者对会员制模式既不理解也不接受，导致会员卡销售惨淡，一度濒临倒闭。Costco是如何扭转局面的呢？ 据刘润在《关于Costco，你可能不知道的事情》中记载，其高管分享了一个关键决策：**为高级会员提供2%的消费返点**（并设定返点上限）。  ▲图片来自文章《关于Costco，你可能不知道的事情》 具体而言，高级会员年费120美元。按此计算，一个家庭只需月消费500美元（年消费6,000美元），即可通过120美元返点**回本**。若月消费超过500美元，甚至可**额外获利**。凭借这一策略，Costco迅速积累了首批会员。 此机制不仅救活Costco，更成为会员飞轮的双核引擎： - **权益具象化：将抽象的权益转化为清晰可见的现金返还。**会员制成功的关键，在于用户能轻松判断是否划算。例如，盒马平台会员费258元，享周二88折，计算回本需计算器辅助。反观Costco的2%返点，直观体现了其10%的低加价率优势。 - **激发上瘾模型**：**每次消费提供双重激励——即时满足（**低价购物的愉悦感**）**+**延迟激励（**返现累积的财富感**）** 这种可预期的正向反馈，强力培育消费习惯，铸就90%续费率的恐怖黏性 ### 3、价值匹配：分级特权激活核心用户 诚如品牌猿所洞察——**会员制的精髓在于优待老会员。** 此理念衍生两大铁律： - **服务-等级匹配律：** 等级越多，特权越厚——**目标非拉新，而在留存与关系深化。** - **价值-需求精准律：**通过差异化资格，为不同群体提供**针对性、高匹配度的价值**。 Costco的分级体系正是价值匹配的教科书： - **Gold Star (金星会员)：** 年费60美元，提供基础会员权益。覆盖了82%的个人会员，贡献了约45%的销售额。 - **Business (商业会员)：** 专为小型企业主及商户设计，允许多名员工持卡，享受特定批量采购优惠，满足其经营需求。 - **Executive (顶级会员)：** 支付更高年费（120美元），享有核心特权——年度消费最高2%的返现（上限$1000）。2023年数据显示，Executive会员虽占比不高，却贡献了**全球总销售额的72.8%**，是绝对的营收主力。  ▲图片来自互联网 **至此，Costco会员体系的运行逻辑清晰呈现：**将会员费转化为低价资本 → 通过分级权益精准锁定价值群体 → 依赖顶级会员（高ARPU值）输血生态 → **驱动“付费-获益-复购-升级”的**自增强循环。 **忠诚于会员，意味着必须给予他们特权或专属权——**而这些特权，也将成为用户加入、留存、并不断向上跃迁的核心引力。 ## 七、忠诚于会员：必超预期，我确保自有品牌 Kirkland高质价低 Costco对会员的终极忠诚，直接体现在必超预期的价值图腾：Kirkland Signature（科克兰）。 Kirkland不仅是美国最大自有品牌，更重新定义了零售自有品牌的成功范式：2023年（不含汽油）创下**560亿美元**营收。这一数字的震撼性在于： - **贡献Costco总营收近1/4（约23%）**； - **碾压全球巨头**：超越可口可乐（457.5亿）、耐克（512.2亿）； - **倍数级领先**：达山姆Member’s Mark（估220-250亿）**两倍以上**。  ▲图片来自互联网 回溯其发展，Costco涉足自有品牌可谓“半路起家”。20世纪90年代初，吉姆・辛格受英国自有品牌高渗透率（食品近半）启发，决心破局。其制胜之路可概括为**关键三步**： ### 第一步：品牌大一统——从碎片化到超级符号 全球化初期，Costco自有品牌**名称繁杂认知混乱**（如Simply苏打水、Chelsea厕纸、Clout洗涤剂、Nutra Nuggets狗粮等）。这不仅增加了品牌管理成本，更阻碍了全球统一形象的建立。 **1995年，辛格果断决策：**将所有自有品牌统一**整合为“Kirkland Signature”**；同时确立了简洁、高辨识度的红、白、黑三色极简视觉系统，奠定了品牌统一的基础。 注：2017年山姆会员店整合21个品牌为Member’s Mark，CEO坦言效仿Kirkland。 ### 第二步：定位升维——定义“质高价低”的价值悖论 <blockquote><p>我们建立了所谓的“绝对定价权”。如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。——吉姆・辛格</p></blockquote> Kirkland**突破传统自有品牌定位**：**非**极致性价比（奥乐齐）；**亦非**质价比平衡（山姆）；**更非**低价差异化（Trader Joe’s）；**而是追求“质高价低”的高端品牌。** 其对产品的核心要求极其明确：**品质必须等于或优于知名全国性品牌（如宝洁、可口可乐、卡夫等）——这些品牌本身就是品质与信任的代名词——同时价格必须显著更低。** ### 第三步：行动——“质高价低”的实现路径 如何兑现这一看似矛盾的承诺？Kirkland依赖五大核心方法： - **方法1、毛利率铁律（≤15%）。**例：Kirkland W180腰果——凭借碾压级性价比（高质+极低价），垄断全球腰果市场约50%份额。 - **方法3、头部品牌代工：携手行业领袖生产“Kirkland版本”，**确保立即可信品质。例：纸尿裤之战——宝洁（帮宝适）拒绝代工 → Costco货架仅存Kirkland（金佰利产）与好奇 → 双品牌战略锁定用户信任。 - **方法3、自主生产：掌控成本与质量。**当外部无法满足低价或品质时，亲自下场掌控生产链。例：$5烤鸡（低于原料鸡成本）→ 自建鸡肉厂；光学镜片涨价 → 自营研磨工厂保障免费验光配镜服务。 - **方法4、供应链极致优化：毫米级降本，重构每个环节成本。**例：腰果罐方圆改造 → 单箱运量288罐→432罐（+50%）→ 物流成本骤降。 - **方法5、零营销支出：**会员即媒介。依赖1.3亿会员的极致忠诚、复购与口碑裂变。节省成本反哺低价，加固价值飞轮。 正是对“质高价低”的偏执追求，Kirkland不仅成长为Costco最大的营收贡献者，更跃升为超越普通自有品牌的文化符号，更筑就独特的商业护城河。 ## 八、忠诚于会员：员工满意用户满意，我真诚对待每一位员工 <blockquote><p>我们始终认为，如果你去雇用优秀的员工，并提供良好的工作、薪酬、福利和职业发展机会，那么你的企业就会有好的发展。</p> <p>——Costco创始人吉姆·辛格</p></blockquote> Costco深谙 “员工满意是用户满意的绝对前提” 这一铁律，其“忠诚于员工”的实践，聚焦于构建**公平回报、成长赋能、文化同频的黄金三角：** ### 1、超越行业的薪酬福利：投资于人 吉姆·辛格直言其反常规逻辑：我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还享有全套福利，**这是一支非常稳定的员工队伍。** **数据印证其对人的颠覆性投入：** - **领先薪酬：** Costco员工**平均时薪高达26美元**，远超市平均水平（如沃尔玛约18美元）。 - **慷慨福利**。自由休假和探亲假等传统福利涵盖其中，员工可庆祝对其有意义的日子（如原住民日、退伍军人节）。**尤为难得的是，**即使兼职员工也能享受全面的健康与牙科保险；为退伍军人提供专属工作申请流程，助力其职业转型；推出“大学生保留计划”，允许员工在攻读学位时保留职位等。 - **成本结构佐证：“**在我们用于经营业务的所有资金中，**我们每花1美元就有 70 美分花在了员工身上，**这是我们迄今为止最重要的支出比例。**”** 这种对“人”的重仓投资，不仅催化了极高的忠诚度与效率跃升，更成为Costco差异化服务与卓越品牌声誉的坚实根基。 ### 2、平等尊重与内部晋升：赋能与归属 Costco通过制度设计，**消弭层级差异，激活全员主人翁精神：**。 - **平等与尊重：**所有员工名牌仅标注入职时间，不显示职位高低；Country Head（国家负责人）直接坐在开放式办公室，与普通员工共享工作空间。 - **管理者身体力行**：管理层常态化参与**仓库搬运、商品陈列等一线劳作**。CEO杰利尼克坦言：“我可能会接一位收银员的电话，她抱怨说，‘我的工作时间不够多’”。 - **内部晋升优先：**Costco最高管理层几乎全部晋升自公司内部。工作满3年员工，解雇需CEO/COO特批；超过7800名时薪员工参与管理培训计划，打通成长路径。 ### 3、文化同频：自上而下的价值观传递 再“洗”一遍吉姆·辛格的理念：**“文化不是最重要的事，它是唯一重要的事。”** 这一理念已深度融入组织的血脉，成为所有层级的行动准则： - **诚信至上** (创始人吉姆・辛格)： “永远不要欺骗供应商、客户或员工。 这意味着主动认错、立即纠正，而非寻找借口。” - **极致性价比承诺 **(**食品和杂货副总裁**南希·格里斯)： “如果发现任何店面售价低于我们，Costco将在‘日落前’下调价格。不过，我们永远不会亏本销售。” - **品质保障** (**首席运营官**道格·舒特)： “我们最大的挑战是确保商品质量一如宣传。” - 从底层做起（家庭事务部副总裁阿达莫）：“在这里，你真的是从底层干起的，然后经历每个岗位的磨炼，边干边学，在这种氛围中一路成长。” 当其他企业因传承问题陷入困境或波动时（如星巴克），Costco确保了战略的长期一致性——2024年，从叉车司机成长的员工罗恩·瓦克里斯（Ron Vachris），成为了Costco的第三代CEO。  ▲Costco三代CEO：左上吉姆·辛格+左下二任克雷格·杰林克+右现任Ron Vachris **对员工的真诚投入，形成双重相互强化的核心效应：** **效应1：积极员工 = 超凡效率和极致服务** 正如MIT斯隆管理学院副教授泽伊内普·托恩（Zeynep Ton）所观察到的，Costco员工**被赋予更大的责任与信任**，由此造就了一支**快乐和进取且具有主人翁精神**的队伍。她强调：**“他们不断创新，不断改进，这就是为什么Costco能够给他们支付高薪。”** **这一逻辑同样在中国零售商胖东来的成功实践中得到印证：高待遇 → 强服务意愿 → 超凡用户体验 → 高用户忠诚，形成强大的良性循环。** **效应2：高忠诚度 = 显著的隐形成本节约** **Costco拥有全球零售业最高的员工忠诚度：**员工流失率不足 10%，第一年员工流失率不到 6%。而山姆会员店这一比例为 21%，沃尔玛员工流失率超过 44%。 **而低流失率带来的效率红利远超想象。**在沃尔玛，招聘、测试、面试和培训新员工的成本平均高达 2500 美元 / 人。而Costco劳动成本仅占营收的 9.8%，远低于沃尔玛的 17%。 泽伊内普·托恩的精辟总结道：**员工高薪与节省成本并不矛盾。**关键在于，雇用优秀员工，安排合适工作，支付优厚薪水，从而留住人才。使管理层能专注经营而非频繁招聘，长远看对股东亦有利。 **Costco用行动证明：对员工的真诚投入绝非成本负担，而是驱动“员工满意→用户满意→商业成功”新零售根基。** ## 九、小结和启示：穿越周期的经营智慧与普适价值 当完成对Costco的深度剖析后，一个富有意味的图景自然浮现：**胖东来创始人于东来若与Costco缔造者吉姆・辛格相遇，必将引为知己。** 虽隔重洋，二人在经营哲学、价值理念与商业本真上展现出惊人的高度契合。  然而，相较于胖东来模式对企业家个人格局与情怀的极高要求，Costco的伟大实践，为追求长期价值的企业，提供了**更具普适性和可借鉴性的启示**： ### 启示1：文化即战略——将价值观锻造成实体壁垒 **Costco验证：** 当 “忠诚于会员” 真正内化为组织血液，并彻底贯穿每一关键决策——从定价铁律、选品严苛度、员工待遇到拓店审慎度——文化便**超越口号，升维为最坚不可摧的竞争护城河与内生增长引擎。** **行动指引：** 确立清晰、锋利且可落地的核心文化，使其成为经营全链路的决策罗盘与行为基因。 ### 启发2、模式的终极力量——源于偏执的坚守 **Costco验证：** “付费会员制 +硬低价”的模式并非秘密。其成功的核心在于数十年**近乎偏执的坚守**：不因短期诱惑提升毛利率，不因竞争压力降低品质标准，不因增长冲动盲目扩张门店。 **行动指引：** 锚定你的“硬核”模式或价值主张，以殉道者般的长期定力，毫不动摇地执行。 ### 启发3、永恒的护城河：质量，质量，还是质量！ **Costco铁证：** 在低价与规模的光环之上，Costco构筑了最深厚、最持久的终极壁垒：**对商品品质与服务体验永无止境的苛求。** 这确保了会员核心利益不可撼动，是其90%+会员续费率的生命线。 **行动指引：** 无论商业模式如何颠覆创新，极致的产品/服务质量，永远是赢得用户忠诚、浇筑信任的基石。 ### 启发4、聚焦的力量——有限资源裂变无限价值 **Costco实践：** 其「聚焦」深刻践行了乔布斯的洞见——“聚焦等于**拒绝成百上千个好点子**”。它体现在“三个主动”上： - **聚焦核心用户：** 不追求无边界用户扩张，**主动聚焦并极致服务好最具价值的付费会员群体**，实现需求与供给的高效、精准匹配。 - **聚焦增长质量：** 不迷信速度，**聚焦于稳健、可持续的增长**。确保新店成功率与健康的同店销售增长，构建**穿越经济周期的业务稳定性**。 - **聚焦商品价值：** 不追逐SKU数量，**聚焦于精选、优质、高周转的刚需商品**。这种对核心商品价值的极致专注，使其需求展现出**近乎无视经济和科技周期波动的韧性**，保障了业务的长期健康。 Costco用跨越半个世纪的卓越实践印证： 在纷繁变幻的商业世界中，**以真诚忠于用户及其核心价值为原点，**构建一个高度自洽、高效运行且被坚定执行的企业文化与商业系统，才是实现基业长青的最可靠路径。这不仅是新零售业的启示，**更是所有企业面对不确定未来的灯塔般的确定性指引。** **最后，让查理・芒格的赞誉为本文画上句点：** <blockquote><p>我喜欢它廉价的房地产，喜欢它的竞争地位，喜欢它的人事制度，喜欢它的一切。而吉姆・辛格（Jim Sinegal）令人敬佩，他出色的商业经营才能，足以媲美卡内基、洛克菲勒或詹姆斯・J・希尔这些商业巨擘。我认为他是上世纪最杰出的五位零售商之一，他就是这么优秀。</p></blockquote>  ### 附：Costco创始人吉姆・辛格（Jim Sinegal）的22条商业智慧 **▍▏战略文化：** **1、我们Costco的态度是，企业文化不是公司最重要的东西，而是唯一的东西。**它决定着你的一举一动。我们必须不断努力从而不失去我们的企业文化。我们的员工对它的描述是“做正确的事”。 2、我们的经营使命非常简单，**即不断努力以尽可能低的价格向市场提供商品和服务**。我们审视每一件商品，并据此作出判断。当你只有不到 4000 件商品时，你可以花很多时间来做这件事。 一般的零售商可能会看着售价 29 美元的商品说“我不知道能不能卖到 31 美元”，而我们会看着商品说“我的售价是 20 美元，怎么才能卖到 18 美元，然后再卖到 16 美元”。**我们真的一直在关注这个问题，并且每个人都在努力。** 3、**在我看来，如果你没有一个对企业充满热情的人来领导企业**，无论他们多么聪明、多么有创造力、多么勤奋、有多少钱，只要他们对企业没有热情，你就不会看到企业朝着正确的方向发展。**我会一直寻找这种热爱**。 4、短期内通过不关注其中一个方面（法律、客户、员工、供应商）来回报股东，但你不能长期这样做。要么你会遇到劳工问题，要么你会触犯法律，要么你的客户会对你望而却步，要么供应商不想与你做任何生意。迟早有一天，你会跌得很惨。 **5、除了质量问题和希望以合理的方式发展业务外，我们没有任何宏伟的计划**，比如我们必须在 2015 年之前进入拉丁美洲，或者在 10 年内要拥有 1000 家 Costco。 6、我们不像神风特攻队飞行员，只是希望以合理的方式做事。**如果我们能在管理能力范围内加快发展速度，并提供优质产品，那么我们就会这样做。** **7、一切都在变化，而我们必须关注变化。**变化永远存在，如果我们要在未来取得成功，就必须在未来十五年像过去十五年一样勇于创新。这势在必行，否则我们将无法生存。 **8、我们喜欢认为自己是灵活的，我们喜欢像小公司一样思考。**拥有 21.3 万名员工的公司要做到这一点并不容易，但这一点却非常重要，因为我们认为这是我们在竞争激烈的环境中游刃有余的方式。 **▍▏用户思维：** 1、我们回顾商业的历史和演变过程，然后对后继者们说，孩子，你最好认清顾客为什么会在你这里购物。顾客光顾我们，不是因为我们的门前有圣诞老人，也不是因为我们有华丽的橱窗、自动扶梯或钢琴演奏家。 最好不要忘记这一点：**他们到我们这里购物是因为我们的产品物美价廉**。 **2、我们销售的每件产品都必须能让顾客省钱。如果不能，我们就不会销售。**我们遇到过这样的情况，比如在波特兰，有两年左右的时间我们没有销售糖，因为那里每家超市都以低于成本的价格销售糖，这样我们不能为顾客省钱。 3、我们的态度是，**如果他们进店看到我们不能在糖上为他们省钱，他们就有理由相信，也许我们在米其林轮胎或电视机上的定价并不那么便宜。**这是一个漏洞，而我们不会任其发生。 4、8700 万人的钱包里都有 Costco 会员卡。我们的续卡率非常高，这意味着客户粘度很高。我们建立了所谓的“绝对定价权”。**如果你在Costco看到一件商品，你就会非常确信你得到的是最好的价格。** **5、顾客就在收银台“投票”，**如果我们没有做好工作，他们就不会买我们的产品。 **6、我试着从顾客的立场出发进行思考。**店里的货品是否齐全？货品是否齐全、干净、安全？没有什么比内部管理不善更让人反感的了，尤其是在有食品的地方。此外，如果你的店面邋遢，我敢保证你的商品折算率（偷窃和商店盗窃）会很高。 7、**我们在超市里营造一种寻宝的氛围**。当顾客进店时，他们可能会发现我们曾经有一个Coach手提包，而当他们再次进店时，店里可能没有Coach手提包了，但可能有一些正在热卖的 Levi’s。 **▍▏经营管理** **1、我们采取了跟传统做法背道而驰的方式，给员工支付高工资。**与时薪 11 美元和 12 美元的竞争对手相比，在我们停车场推车或进货的员工时薪超过 22 美元。此外，我们员工还有全套福利，这是一支非常稳定的员工队伍。 **2、我们依靠的是非常高的生产率。**我们的工资很高，福利计划也很健全。如果你相信Costco是低成本的商品和服务提供商，同时支付零售业最高的工资，且拥有最丰富的福利计划，那么我们一定能获得更好的生产率。因为我们在业务上每花费 1 美元，就有 0.7 美元花在我们的员工身上。 **3、我们所有的管理层都是自己培养的。**如今Costco所有的管理人员，都是在成为仓库经理之前已经在我们这里工作了 10 年、12 年和 15 年的人。 4、如果考虑到开箱、手工将商品堆放在货架上以及对低价商品进行分拣所需的人力，你就会发现这种方式能带来多大的节约。所以，Costco 大约只有 12 种谷类商品，而普通超市有 350 种。 5、我们对自己有设定最低和最高加价。如果我们做成了一笔好买卖，客户就是受益者。 6、 喜欢做Costco。我一辈子都在这样做，这是我的风格。**这并不意味着它是正确的风格或适合所有人的风格，但它是我的风格。** 7、 找到你真正热爱的事情，你这辈子就不用工作了。我今年 80岁，已经退休，但我仍然每天去开市客购物。没人用枪指着我的头，我这么做是仅仅是因为我喜欢。**如果你能找到你喜欢的事儿，这就是生命给你的馈赠。** 未完待续：《新零售2025：胖东来》 品牌猿新零售2025系列： 《[新零售2025▎只为“会员”服务的山姆：凭什么续费率达90%？](https://www.woshipm.com/marketing/6215566.html)》 《[新零售2025▎“穷鬼天堂”奥乐齐：如何把「低价」做成信任？](https://www.woshipm.com/marketing/6209651.html)》 《[28000字▍解锁7-Eleven「站在用户立场思考」：如何持续为用户创造新价值？](https://www.woshipm.com/share/6096911.html)》 本文参考文章： 《优秀投资人都爱研究Costco，一文看完创始人47句箴言》 《品牌小故事 | 第二十七期：开市客》 《零售业奇迹的好市多（Costco）是如何构建企业文化的呢？这里有一份大揭秘》 《仓储会员零售模式鼻祖Price Club的故事》 《Costco|2024年报一文读完2024年开市客最新、最全的年报数据解析》 《Costco：零售 “蜗牛” 如何炼 “金刚不坏身”？》 《和山姆不同，Costco故意让你“找不到东西”？》 《揭秘仓储式巨头鼻祖Costco开市客：会员经济与商业模式的终极范本》 《Costco精神源头Sol Price：回到一个基本问题——你与客户的关系是什么？》 《Costco的Kirkland品牌崛起及其市场策略解析》 本文由人人都是产品经理作者【品牌猿】，微信公众号：【品牌猿创】，原创发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。 题图来自 Unsplash，基于cc0协议

专家表示：黄金作为避险资产和最后国际清偿能力的资产，在国际货币体系多极化加速的背景下，其作用仍有进一步提升的空间，增持黄金有助于优化国际储备结构，增强外汇储备的稳定性。

美国又又又一次发生了坠机事故，不过这次幸运地创造了航空奇迹。当地时间本月8日，**一架载有至少16名乘客的飞机在美国田纳西州科菲县坠毁，当地官员表示，事故中无人死亡，但有4人受轻伤**。 从社交媒体上流出的视频可以看到，**断裂位置位于后部，机头位置触地，机翼也出现了损伤，好在机舱结构完整，坠毁后也没有发生爆燃**，这是乘员得以幸存的关键。 据当地执法官员称，有信息表明该飞机是一架跳伞飞机，也就是用于搭载跳伞者至预定高度、为跳伞运动或任务提供升空平台的专用或改装飞机。 初步报告显示，**飞机上有16至20人，部分人员已被医用直升机空运至当地医院，其他人正在事发现场接受评估。** 事故发生后，当地政府已拉起警戒线保护现场，美国联邦航空管理局官员正在前往事故现场进行调查。 专业人士认为，此次事故的直接原因可能是金属疲劳，**它是指金属材料在循环应力或交变应力作用下，即使应力值远低于其屈服强度，经过一定循环次数后也会发生断裂的现象**。 这种现象在工程领域极为常见，且具有隐蔽性和突发性，可能导致严重的安全事故，因此需要定期对相关产品进行检修，确保安全。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/21bfa270f5634605996ff9956d6cb534.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/eb7ca8ee57054135919fa4bb8588c01b.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/18bd1c554d1341768e422949f49a2feb.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/423aeb32dafe49c9a579c1ce29ee2515.png) [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505438.htm)

今日上午，小鹏汽车董事长何小鹏预告称，**将于本周三晚亮相的全新小鹏G7将是第一款具有L3级算力的AI汽车**。同时他还称，G7是市场上少见的兼具极致“硬核科技+空间舒适”的智能SUV，是面向未来的车，**自己最喜欢它设计的流线，创新和力量感，光影流动，极具美感与张力**。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/e4e66c60-d739-472c-87c0-006a7b097422.jpg) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/28ff51b4-41f2-46a7-9dcb-2c3a9b10a39e.jpg) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/b26a46ca-6748-494b-b59d-a59befb3ebb6.jpg) 小鹏G7已经申报，其采用了家族式设计风格，最早出现在P7+身上，而放到SUV上也不违和，尾部则是P7+贯穿式的“钩状”尾灯。  该车定位于中型SUV，**长宽高分别为4892mm x 1925mm x 1655mm，轴距2890mm**，拥有黑色的下包围、较高的离地间隙和大尺寸尾翼，整体设计年轻化。  不同于Model Y和自家的G6，小鹏G7的设计更加偏向于家用，采用了更为传统的SUV造型，可有效保证内部，尤其是第二排头部空间。 细节方面，**其配备了黑色的外后视镜、隐藏式门把手、后窗隐私玻璃，同时还能看到车顶有天幕，目测带有涂层，可有效防晒。**  有趣的是，前段时间该车内饰被电视台意外曝光，可以看个大概，整体来说依旧是极简风格，甚至取消了仪表盘，**而近日小鹏还发布了和华为合作打造的“追光全景AR-HUD”，首发落地车型即为G7。**  其他方面，**G7还将首发搭载小鹏自研的图灵AI芯片，号称“算力天花板”，可驱动自动驾驶，智能座舱大模型**。 动力部分，参考申报信息可知，小鹏G7将搭载小鹏G6同款电动机（TZ230XY01F30B），峰值功率为218千瓦，配中创新航科技生产的磷酸铁锂电池组，续航里程暂时未知，但超低能耗绝对是其杀手锏之一。 综合来看，G7主打智能化和大空间，并且将会有很多新技术应用到该车型上，**售价预计为25万级，届时将与特斯拉Model Y、小米YU7、极氪7X等车型展开竞争**。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505434.htm)

法拉利CEO贝内代托·维尼亚在2025年Motor Valley Fest开幕论坛上表示，**法拉利并非一面倒地反对电动汽车，许多人相信即使转向纯电动，法拉利也能保留其独有的灵魂与魅力。**这场活动汇聚了意大利顶尖跑车品牌，聚焦当地的汽车文化与工业传承。 今年，包括达拉拉、杜卡迪、法拉利、兰博基尼、玛莎拉蒂与帕加尼在内的品牌共同探讨了行业的现状与未来。 **多位品牌代表强调，要想在未来保持竞争力，不能仅靠几个大牌，而要依托完整产业链。** 达拉拉CEO安德烈亚·庞特雷莫利指出，产业链要在各自领域做到全球最强，这是Motor Valley的价值所在。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/1ab8623a-5e85-43a9-9350-f5232dd7326f.png) 法拉利CEO维尼亚则指出，**不能沉迷于品牌历史，传承固然重要，但远远不够。**  兰博基尼Revuelto产品线总监马泰奥·奥尔滕齐表示，**兰博基尼的方向是电气化，但要打造真正属于兰博基尼的电动车，而不是为了应付而电动化，否则只能硬碰硬对上中国对手。**  帕加尼总经理汉内斯·扎农表示，品牌尚未拥抱电动化，因为目前技术尚未能满足其对轻量化的苛刻要求。  一旦技术成熟，哪怕是中国技术，在意大利主导下实现突破，帕加尼也会使用。 玛莎拉蒂与阿尔法罗密欧负责人桑托·菲奇利则强调，技术进步不能牺牲传统，未来应在模拟与数字之间找到平衡，才能保有品牌独特的格调。  [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505432.htm)

夏季气温高、阳光烈，一定要注意水瓶、水桶的“放大镜”效应。据中国消防消息，**6月3日，北京大兴区一居民小区内，停在垃圾分类处的货车突然起火。**消防救援支队接警后赶赴现场，到达时火势已被社区巡逻人员扑灭。消防员仍对现场进行清理，以防复燃。 这场火灾究竟是如何发生的？监控视频揭开了谜底。**原来，是货车顶部放置的三桶桶装水引发了火灾。** 当日中午，太阳直射货车车头，随着时间推移，桶装水下方垫着的纸箱先冒白烟，随后烟雾变大，周边可燃物也被引燃。 **消防部门经调查认定，此次火灾是阳光照射桶装水后折射聚焦，引燃周围可燃物所致。** 这起事件给我们敲响了警钟。在夏季，类似水瓶、水桶等可能产生“放大镜”效应的物品，若放置不当，极易引发火灾。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/ef1da1bd52e045f88268e183383263c6.png) [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505428.htm)

《人民日报》今日发文，再次谈到了汽车行业的价格战问题，直言“没出路更没未来”。文中指出，近日，**某车企率先发起大幅降价活动，多家企业跟进效仿，引发新一轮“价格战”恐慌。** [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/bad28cc039b1418689eaf2ba53ee7114.png) 中国汽车工业协会、工业和信息化部等相继发声，明确反对这场无序的“价格战”。有人不解：降价是企业自愿的，消费者还能得实惠，为何要反对？ 当然，车企通过创新提质、降本增效带来价格下降是正常市场现象，也让消费者受益，应当鼓励支持。但无序的“价格战”，不利于汽车产业健康可持续发展，也终将损害消费者权益。 从产业端看，汽车行业经不起“价格战”折腾。 数据显示，去年我国汽车产销量创历史新高，**然而汽车行业利润率仅为4.3%，不及2023年同期水平，也低于整个下游工业利润率。** 降价虽带来短期销量增长，却导致目前汽车行业利润率下降至不足4%的低水平。汽车产业链条长，围绕整车制造，向上是原材料供应、零部件生产、技术研发等环节，向下延伸至销售、维修等领域。 整个行业牵一发而动全身，无序“价格战”挤压链上各环节利润空间，给整条产业链带来冲击，广大从业者面临收入下降的风险。 从消费端看，无序“价格战”也会让消费者受损。当利润被一再压减，不排除个别企业经营困难时，可能铤而走险：板材、零部件的标准放低，售后服务开始敷行，维修保养逐渐糊弄等。**这样做，将对产品的安全、质量、服务产生恶劣影响，严重侵害消费者权益。** 从长远看，打“价格战”这种“内卷式”竞争，没有出路，更没有未来。近年来，中国汽车产业特别是新能源汽车从跟跑、并跑再到领跑，靠的是企业持之以恒地强技术、树品牌，靠的是行业劳动者孜孜不倦地奋斗。 **当企业合理的利润空间被“价格战”无底线压缩，投入技术研发和改善顾客体验的资金势必变少。**质量、服务等赖以生存的根基被侵蚀，汽车行业怎能健康可持续发展？如何在激烈的全球竞争中保持优势？ 每个人都期待质优价廉的好汽车，但如果失去“质优”，“价廉”将没有意义。产业、技术、市场等优势，是中国汽车快速发展的底气。前路不会都是坦途，但只要把准方向，一路前行，汽车产业未来可期。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505426.htm)

**法拉利官方宣布296 Speciale和296 Speciale A正式上市，售价分别为398.88万元和439.88万元。**作为法拉利全新推出的特别版车型，296 Speciale采用中后置发动机布局，并搭载可外接充电式混合动力系统，最大功率提升至880马力。同时，新车采用多项减重举措，重量更轻。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/e491b939-d4f5-4ffc-abff-13ebe095c974.jpg) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/3096b106023641579c1d773d8a736c87.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/056acb8507314c11a03b10ac6485d016.png) 外观方面，296 Speciale承袭了法拉利多款特别版车型的精髓，**配备全新的空气动力学套件，前盖整合的气门通道以及后保险杠上整合全新侧翼面的垂直“翼板”，与主动式后扰流板协同配合，产生额外下压力。** 车身侧面，车门下方新增导流风道，并换装了全新的多辐轮圈，内部配备大尺寸刹车盘，战斗气息浓厚。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/eb43f983104c41e08ff2c6bf46fd247a.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/a0b87c02966a432c9cf8d8a62b4431b2.png) 车尾采用中置单出排气管，尾灯上方配备两片扰流板，配合大尺寸扩散器，造型夸张。 座舱设计方面，**296 Speciale汲取了法拉利在跃马单一品牌系列赛和GT赛事领域的经验，沿用了法拉利488 Challenge EVO赛车的人体工程学方向盘设计，并进行了特别优化。** 同时，新车还采用了源自法拉利296 GT3的座椅设计，进一步改善了人体工程学性能。 [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/601625cc031b44fd809afa1a3317e735.png) [](//img1.mydrivers.com/img/20250609/e8e9ac1e17924296b4d426e56811470d.png) **动力方面，296 Speciale搭载中后置120° V6双涡轮增压发动机和电动机，V6发动机最大输出功率达到700匹，相较296 GTB提升了37匹。** 电动机不仅提供额外扭矩和功率，还负责为高压电池充电、启动内燃发动机，并提供纯电驾驶模式，续航里程可达25公里。 **搭配短轴距架构以及创新的动态控制系统，综合输出功率高达880匹，相较296 GTB提升了50匹。** [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505424.htm)

车圈高管，周末团战了。这不，重庆车展论坛现场，吉利高管不藏了，直接明码开炮——重提油箱事件，点赞魏建军，保定车神获得了“吹哨人”新称号。现场，广汽埃安实名站队吉利，口头感谢直言，称其是“嘴替”。长安和奇瑞的发言没有含沙射影，但也提及了“价格战”问题。但是！这样现场针对性极强的活动，比亚迪的高管也参加了，场上还克制，比亚迪高管在台上主张“比技术，拼产品”。会后则在各种热搜的压力下不忍了，直接回应了常压油箱问题，并且把难题踢了回去：“浙江某车企也在用”。 这真是刺刀见红了！！！ 吉利先手埃安接力，长安奇瑞反内卷 最近，多家车企高管齐聚重庆论坛，围绕行业现状展开激辩。 吉利控股高级副总裁**杨学良**率先开团，重提“常压油箱”事件。他透露，吉利也对事件相关车辆做了拆车对比测试，得出的结论与长城举报的信息“完全一致”，他表示从长城举报到现在已经过去两年了，呼吁要有公开的结论，不能不了了之。  接着，他称赞**魏建军正直且诚实，是行业的“吹哨人”**。 杨学良发言结束后，广汽埃安副总经理**肖勇**紧跟着登台，称杨学良是他的**“嘴替”**，赞同了他的发言。  肖勇表示，汽车产品必须先考虑“物美”，保证产品的质量安全，然后再通过技术进步降低成本，实现“价廉”。 长安汽车董事长**朱华荣**和奇瑞汽车董事长**尹同跃**也以不同形式参加了会议，谈及对“价格战”的看法。  尹同跃在视频致辞表示，降价是无奈之举，是饮鸩止渴的手段，奇瑞不会跟风价格战，而是在技术、经营和出海上下功夫。  朱华荣也谈到了类似问题，表示长安会继续加大技术投入，推进全球化和品牌冲高，坚决反对“不道德的、无法律底线”的恶性竞争。 朱华荣还透露，目前价格混乱的问题有向海外蔓延的趋势，“0公里二手车”出口扰乱了海外市场，伤害了中国品牌。 无论是含沙射影，还是旗帜鲜明，行业大佬的发言都指向了反内卷。 比亚迪品牌及公关处总经理**李云飞**也出席了重庆论坛，在会上给出比亚迪反对内卷的方法。 比亚迪：比技术拼产品，反对阴阳拉踩 比亚迪如何反内卷？ 李云飞的答案是：用技术创新，打造世界品牌。  李云飞透露，比亚迪目前员工接近100万人，**其中技术人员就超过了12万人，该数据在全球车企排名第一**。累计研发投入超1800亿，其中仅去年全年就投入了542亿，这项数据远超同期净利润，在A股上市公司中排名第一。 他介绍，多年持续投入换来了一系列技术，比如兆瓦闪充、灵鸢车载无人机系统和云辇-Z等，这都是今年上半年最新发布的技术。  李云飞还介绍了这些技术发布会的一个细节，**即王传福要求公司任何的传播不要拉踩**，李云飞在最后也呼吁，拒绝阴阳，反对拉踩： <blockquote></blockquote> **比就比技术，拼就拼产品，要忙在正道上。** 作为行业盛会之一，重庆论坛多位高管的发言引发很多热议，发言次日，李云飞又针对新的舆论风波，专门发了一条微博：  内容很长，主要谈到了两个问题，第一个是“常压油箱”，他表示2021-2023年采用的确实是该方案，符合法规要求，后来全部换成高压油箱，是因为部分客户的反馈。 他同时透露，**浙江某头部车企**也干了，同期多款混动车型也采用常压油箱方案。 第二个是此前回应过的“车圈恒大”问题，他表示**河北某车企**从去年底开始，多次向有关部门举报比亚迪，在经过监管部门的调查后，确认比亚迪没有问题。 但是不知道什么原因，这条微博目前已经删除了。（有一种说法是比亚迪话事人王传福看到了，要求“以和为贵”。） 不久前李云飞回应“恒大论”的另一条微博仍然保留着，他用一张图介绍了行业整体负债情况：  从中可以看到，包括海外车企在内，行业的典型现象就是高负债率，并不是某一家的特殊情况。 口水战从5月打到6月，从深圳打到北京，又转向重庆，参团对象改变，激烈程度不变，仍然反映的是销量焦虑…… 问题是究竟是比亚迪跑得太快其他玩家实在跟不上？还是这样“卷”下去整个行业没有赢家，确实需要干预了？ 立场不同，问题确实很难有理性的答案。 只是可以确定的是，这样的激烈群殴不是第一次，也大概不会是最后一次。 [查看评论](https://m.cnbeta.com.tw/comment/1505422.htm)