在复杂多变的产品管理领域，思考力是产品经理不可或缺的核心能力。本文深入探讨了思考力的重要性及其四大策略：批判性思考、本质思考、系统思考和前瞻性思考，希望能帮到大家。

一、什么是思考力

在《思考的艺术》对思考的定义：

思考是任何有助于明确阐述或解决问题、做出决定或者满足求知欲的心理活动；思考是对答案的探索，对意义的寻求。

思考过程包括大量的心理活动，其中最重要的有细致的观察、记忆、琢磨、想象、调查、解释、评价和判断。当我们解决问题或者做出决定时，其中的几种活动往往结合在一起发挥作用。

二、为什么需要思考力

（1）思考力是产品经理的核心能力

做什么比如何做更加重要，产品经理的工作需要做大量的决策，如：

• 需求分析：用户的需求往往是一个解决方案（如 “希望增加广告弹窗”），但背后隐藏的真实需求是 “提升业绩收入”。需要本质思考挖掘需求本质，才能避免开发 “功能堆砌但无价值” 的产品。
• 需求管理：产品经理需要面对非常多的用户需求，需要系统思考评估需求的价值、紧急程度来确定优先级，才能充分利用公司资源，获得竞争优势。
• 产品设计：初中级产品经理在产品设计时往往只聚焦于单点需求本身，例如增加“仅退款”功能，评估了需求可行性，然后梳理流程、写文档、画原型交付开发，而缺乏系统思考是否要进行自动退款、策略如何确定、对于用户、商户、平台各有什么影响，以及除了“仅退款”，我们还能采取什么措施提升用户体验。具备系统思考能力，才能从点->线->面设计出更加完整的产品方案。
• 战略决策：比如现在最火的AI赛道，很多产品都是用CUI即一个聊天框进行人机交互蹭热点，而缺乏批判性思考这种交互方式真的是用户需要的和更高效的么。

（2）大脑思考经常犯错

在《思考快与慢》介绍了系统1和系统2：

• 系统1（直觉）：直觉式、自动化、快速运作，依赖联想记忆和情感反应，处理日常简单决策，但易受错觉影响。
• 系统2（思考）：逻辑式、需刻意调用、缓慢且消耗注意力，用于复杂计算和理性分析，但常因惰性依赖系统1的惯性判断。

我们需要采取思考力策略减少直觉导致的决策失误。

三、思考力的四大策略

1、批判性思考

批判性思考是一种借助质疑、分析和评估来判断信息合理性与价值的思维方式。

它是思考力的基础及核心，通过批判性思考我们可以对所读、所听、所见主动进行审慎的检验。

• 需求分析时，我们需要不断追问来获得用户真正的需求。然而很多人其实卡在问什么问题上，往往只是问个“为什么要做这个功能？”后就不知道问其他问题了。这是由于平时缺乏批判性思考的训练，到用的时候就会掉链子。
• 在阅读信息时，我们需要对获取到的信息进行批判性思考，以避免被误导，影响我们的决策。

如何进行批判性思考

核心是通过结构化提问解构论证，结合证据评估与逻辑校验，最终形成独立判断。

1️⃣ 解剖论证结构：定位论题、结论与理由

论题类型：

• 描述性论题（如“是什么？”“是不是？”）：探讨事实真相；
• 规定性论题（如“应不应该？”“对不对？”）：涉及价值判断。

识别结论：作者希望读者接受的终极观点（提示词：因此、所以、表明）；

挖掘理由：支撑结论的证据或逻辑依据（提示词：由于、鉴于、研究显示）。

案例：对“坐月子不能洗头”的论证，结论是“不能洗头”，理由是“会得头风”。批判性思维需质疑理由的时效性（现代条件已改善）和证据强度。

2️⃣ 澄清语义：识别歧义与情感操纵

• 检查关键词（如“自由”“公平”）是否被模糊化或赋予情感色彩；
• 通过替换词义、结合语境判断歧义是否影响结论可靠性。

案例：“高收入带来幸福感”中的“幸福感”需明确定义——是物质满足还是精神富足？

3️⃣ 揭示隐含假设：价值观与描述性假设

• 价值观假设：作者未明说的价值偏好（如“健康优先于个人自由”支持禁烟）；
• 描述性假设：未被陈述的事实预设（如“学生能理解莎士比亚戏剧”隐含教学有效性）。
• 识别方法：思考结论与理由间的逻辑鸿沟，代入反对者视角质疑。

4️⃣ 评估证据效力：来源、类型与可信度

证据类型包括个人经历、典型案例、专家意见、研究数据等，需批判性审视：

• 数据真实性：检查统计样本、采集方法（如“40%大学生患抑郁症”需核查样本代表性）；
• 证据局限性：警惕直觉或个人经历的以偏概全（如“我朋友抽烟活到90岁”）；
• 证据冲突：对比多源信息（如专家观点 vs. 独立研究）。

5️⃣ 识别推理谬误：拆解逻辑陷阱

6️⃣ 探索替代原因与省略信息

• 替代原因：同一结果可能有不同解释（如业绩下滑未必是管理问题，也可能是市场萎缩）；
• 省略信息：主动追问“作者没说什么？”（如广告只提产品功效，隐瞒副作用）

可以将上述方法+阅读的内容作为提示词发送给AI进行批判性阅读思考。

2、本质思考

本质思考：也叫做“刨根问底”、“抽丝剥茧”、“不断追问”，即从问题表象分析深层次原因，可用于需求分析、复盘总结、和创新。

你可能看过下面的例子：

100多年前，福特公司的创始人亨利·福特先生到处跑去问客户：“您需要一个什么样的更好的交通工具？”几乎所有人的答案都是：“我要一匹更快的马”。很多人听到这个答案，于是立马跑到马场去选马配种，以满足客户的需求。但是福特先生却没有立马往马场跑，而是接着往下问。

你为什么需要一匹更快的马？ -> 因为可以跑得更快！

你为什么需要跑得更快？ -> 因为这样我就可以更早的到达目的地。

所以，你要一匹更快的马的真正用意是？-> 用更短的时间、更快地到达目的地！

很多用户或者业务部门提“需求”的时候，有时候会直接提出“解决方案”而并不是业务需求，亦或者他们提需求的也无法完整的表述出自己的需求。这就需要产品经理在“接收”需求的时候，要打破砂锅问到底，追寻他们的本质需求。

如何本质思考

尽可能多了解问题的背景信息，同时保持质疑的态度，有意识的训练。

可以想象是在剥洋葱，每问一个问题，就是剥一片洋葱，直到回答为最基本的事实，无法继续追问时则意味着抵达了问题的真相。

（1）需求分析

需求三问：需求的场景（在什么情况下使用这个功能）是什么，用户需要这个功能的本质原因是什么，本质诉求是什么。

举一个我在工作中的实际例子：

运营需求：能不能把轮播图组件的上限从10个提高到20个。

通过追问，我们可以得出增加“轮播图上限”的

• **场景：**增加新的活动推广位，但是现有的活动推广位不足。
• **本质原因：**运营人员没有和客户事先约定活动位的上限。
• **本质诉求：**提升活动曝光度。

再回到马和车的问题：

• **场景：**处理有紧急重要的事情，需要在计划时间内到达目的地。
• **本质原因：**当前的交通工具不够快。
• **本质诉求：**更快的到达目的地。

（2）问题分析

即透过现象看本质，不要就现象论现象，加强规律性分析，不断增强工作的规律性。现象都是在一定具体联系中有条件性的存在，而联系是出于不断发展变化的，因此现象也总是随着条件的变化千变万化。但“万变不离其宗”，从联系中，通过对现象背后的“所以然”和“所当然”的追问，把握事物的本质和发展规律。

比如：网易云音乐的用户活跃度下降，网易云音乐的措施是增加听书、播客、社区等一系列不符合云音乐定位的功能，短期带来一定的活跃提升，但是导致产品越来越臃肿，影响了核心用户使用体验从而流失。而网易云音乐用户活跃度下降的本质原因是有版权太少，作为听歌用户来说最重要的是能听到想听的歌。

（3）产品创新

马斯克将第一性原理作为其颠覆式创新的核心思维工具，第一性原理源于古希腊哲学家亚里士多德提出的“每个系统中存在最基本、不可违背的命题或假设” 。马斯克将这一哲学概念转化为实践方法论，通过回归事物本质，打破传统思维束缚，在航天、能源、交通等领域实现突破。

在产品设计领域，第一性原理即抛开“别人怎么做”“过去怎么做”的参考，从用户在物理世界最基本的痛点问题出发，进行推导。

例如微信群的设计即回归物理世界人们的群关系：

群体存在场景中，人们随着场景的转换接触不同的群体：上午工作时，会因为要讨论问题而聚到一起；中午吃饭时，附近的几个同 事聚到一起商量去哪里吃；下班后，几个好友分别联系着一起去踢球， 或逛街、看电影。

群体具有随机性：在所有场景中，群体参与者并不固定。讨论A项目工作的是一拨人，讨论B项目可能又是另一拨；相约活动的好友也不一样，可能今天和这拨人踢球，明天又是另一拨，吃饭或看电影的又是完全不同的另一拨。

对群体的认知存在于个体：人们是通过“有甲、乙、丙这些人在这个群里”的认知来识别不同群体的。所以当你想要发起一次聚会，总会先去联系群体中的某一个人或某几个人。

在物理世界中并不存在群id这样固定、提前预设的东西，因此微信群不需要像QQ群一样提前把群建好，然后通过群ID邀请人加入，而是可以邀请2个人就可以创建一个群。

3、系统思考

系统思考来自于唯物辩证法：

系统是由若干相互联系、相互作用、相互依存的要素，按照一定的结构构成的统一整体。系统观点是马克思主义唯物辩证法的一个基本内容，用以表明事物存在和发展的方式，即普遍联系和永恒发展。

系统思考，就是运用系统观点和系统方法认识世界和改造世界，把对象作为具有一定结构和功能的、并且多方面相互联系的有机整体在动态中分析，以把握系统中要素与要素、要素与系统、系统与外部环境之间的相互作用和变化规律，处理好现象与本质、局部与整体、当前和长远等关系，争取从总体上实现最优处理问题的思维方式。

系统思考的要求：

一是善于把具体问题上升到本质上把握，透过现象看本质，不要就现象论现象，加强规律性分析，不断增强工作的规律性。现象都是在一定具体联系中有条件性的存在，而联系是出于不断发展变化的，因此现象也总是随着条件的变化千变万化。但“万变不离其宗”，从联系中，通过对现象背后的“所以然”和“所当然”的追问，把握事物的本质和发展规律。

二是善于把局部问题放在整体中观察，把握好全局和局部的关系，不要只见树木、不见森林，加强全局性谋划，不断增强工作的系统性。所有的事物都是普遍联系的世界所构成的一张网的连接点，也都是和别的事物在联系中的存在，因此我们不能脱离联系去下判断、做决策和干工作，必须在统揽全局中加强顶层设计。

三是善于把当前的问题放在过程中研究，加强前瞻性思考，把握好当前和长远的关系，不能目光短浅、急功近利，只管当前、不管长远，要不断增强工作的预见性。所有事物都是作为一个不断演化的过程而存在，每一个事物只能是处于某一个具体阶段的事物，都是前面阶段发展的结果，也是后一阶段发展的起点，只不过是处于时间链条上的一个点，因此，我们分析问题和解决问题要做到鉴往知来。

在产品管理中，系统思考是一种把“产品”及其相关要素看作一个有机整体，从整体视角出发来分析、设计和优化的思考方式。它帮助产品经理跳出单一功能、单点优化的惯性，聚焦全局、关注各要素之间的相互作用和反馈，最终实现更可持续、更高效的产品发展。

如何系统思考

（1）空间维度：脱离局部看整体

产品是一个生态系统，功能之间是联系的，不同角色之间也是联系的。比如调整功能布局优先级可能影响转化率，进而改变用户结构，最后连客服压力都变了。

横向思考：

关注需求对关联的其他功能、系统、利益方的影响，如果涉及不同利益方（如平台、商家、用户），需要衡量对各方的正负反馈。产品经理在梳理的时候可以使用泳道图按照主流程、逆向流程和分支流程来进行，也可以按照业务流、资金流、数据流和物流的维度来梳理，再结合每个流程节点来判断受影响方。

比如优惠券功能，需要考虑：

• 正向流程：下单时优惠券使用，金额拆分
• 逆向流程：退款退货订单逆向时的退回
• 资金流：支付结算报表
• 利益方：平台和商户出资比例

纵向思考：

纵向思考包括向上和向下思考。

向上对应的则是结构层、范围层和战略层，比如做满减优惠券功能，我们可以思考

1️⃣ 满减优惠券上层的模块应该是优惠券体系，优惠券体系的上层是奖品体系，奖品体系的上层是整个营销体系，营销体系的上层可能是电商系统。可以考虑和奖品体系结合，比如新用户送优惠券、完成任务送优惠券、支付完成送优惠券。

2️⃣ 满减优惠券在营销中的定位提高客单价，考虑更多提高客单价的方式，比如“顺手买一件”。

向下对应的是表现层和框架层，即某个功能的页面布局、交互、导航和界面等。

向下的部分可以借鉴可以像素级模仿，毕竟这个东西是显而易见的，但向上的部分则需要产品经理通过大量的思维训练+经验积累+深度思考来提升。

（2）时间维度：前瞻性思考

产品是动态发展的，资源分配永远存在矛盾。

很多产品经理容易陷入短期迭代，为了追求短期的kpi指标，但是忽略了长期的更有价值的事情。

在决策时，我们需要思考这个决定在未来的一段时间（1年或者几年后）产生的影响。

在toB SaaS产品中，定制化是很常见且棘手的问题。短期而言，接受定制化可以拿下订单，但是长期而言，会降低人效、增加软件复杂度和维护成本，解决方案是不做这个客户坚持标准化、做但是控制定制化比例（比如20%以内）、或者投入资源开发PaaS平台。

在toC产品中，经常能看到一些产品看到别人做自己也加，比如支付宝为了增加月活，增加短视频、社交、电商和社区功能，短期而言，能够增加一小部分活跃度，但是长期来看则会让产品变得臃肿，使得更加用户转向微信支付。

总结

思考力是通过系统性思维解决问题、优化决策的核心能力，包含四大策略：

• 批判性思考：质疑信息合理性，通过定位问题、拆解论证、评估证据（数据/案例/逻辑）避免决策失误，典型应用如需求真伪辨别；
• 本质思考：运用“5Why追问法”穿透表象（如用户要“更多轮播图”实为运营规则缺陷），直达问题根源；
• 系统思考：使用横向、纵向、前瞻全面分析问题，避免单点决策疏漏和短视；

产品经理需通过持续思维训练，建立多维度思考框架库，在需求分析、产品设计等场景中提升决策质量。

参考书籍：

《学会提问》、《思考快与慢》、《思考的艺术》、《腾讯产品法》

作者：产品经理费德 公众号：费德漫谈产品

本文由 @产品经理费德 原创发布于人人都是产品经理。未经作者许可，禁止转载

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