文 | 胖鲸头条

低增长经济周期下，公众关于DTC的讨论日趋平静。这不禁让人思考，DTC战略究竟是品牌经营不济的“背锅侠”，还是DTC战略线下落地真的很难？

如果难，以安踏为首的品牌为何又能尝到DTC转型的甜头，不仅在国内市场份额一举超过耐克成功跻身休闲运动品牌TOP1，还能“一挂云帆济沧海”积极拓展海外？

如果不难，以Bosie为例的新品牌为何从线上落线下又“败兴而归”？在寸金寸土的上海淮海中路上盘踞2000平米的大店，不仅没能成为超级门店，反而成为月亏损200万的“烫手山芋”。

电商叙事下，品牌做线上DTC似乎“得心应手”；但转战线下叙事时，品牌打造线下直营标杆店时往往“一做一个不吱声”。这其中的“病理”究竟为哪般？

“不同类型品牌面临的线下DTC挑战不一样。成熟品牌，往往出于组织惯性不敢做；高成长型品牌，管理能力遇瓶颈不会做；新品牌，线下零售运营经验缺乏为了做而做。”资深服饰品牌专家刘颖向胖鲸解释道。

假如不考虑结果，品牌就是要硬啃DTC这块“硬骨头”，究竟有没有方法可循呢？对此，刘颖的看法是：“DTC门店盈利不仅是业绩冲出来的，更是前期规划出来的。以前增量时代，品牌可以赚大钱挣快钱。但在存量时代，‘低头捡钢镚’很常见，精细化运营才是笑到最后的关键。其实DTC没有大家想象得那么难，我一直认同的一个观点是‘复杂事情简单做，简单事情重复做，重复事情用心做。’”

的确，悲观者往往正确，乐观者往往积极。在坚定DTC战略后，从战略到战术，究竟该如何打造线下DTC标杆店呢？带着这一核心议题，胖鲸与曾就职于宝洁、Dior、JIMMY CHOO等国际品牌、有着18年经验的资深服饰品牌专家刘颖，进行了专场对话。

以下是胖鲸就“如何打造具有盈利能力的线下DTC标杆店”主题与刘颖老师展开的主题队话内容精选，且本文仅聚焦在服饰品牌赛道，方法与建议仅供参考。

身段不同，品牌线下DTC“病理不一”

胖鲸：国内电商环境让线上DTC成为一种共识。但回归线下，品牌对直营反而产生了一种“畏惧感”，您认为品牌落地DTC战略主要存在哪些挑战？

刘颖：不同类型品牌面临挑战不一样。成熟品牌，出于组织惯性不敢做；高成长型品牌，管理能力遇瓶颈不会做；新品牌，线下零售运营经验缺乏为了做而做。

对成熟品牌而言，主要挑战在于既得利益下不敢作出DTC变革。在组织惯性下，大公司想要改变原有的供应链、管理模式太难了。DTC战略对他们来说，不是简单的渠道变革，而是大型的利益重组。DTC战略本身是一套组合拳，它不单指前端“直面消费者”，还包括品牌端调低商品倍率、渠道批发转直营/联营模式、动态库存管理及52周MD运营机制等维度。所以，转型DTC往往需要强大的战略魄力，它会对企业的组织力、现金支持能力包括能否接受短期营收下滑都会进行“灵魂拷问”。如果企业对此感到压力重重，那还不如考虑内部重新操盘一个品牌。

对高成长型品牌来说，主要挑战在于直营店扩张过程中管理能力很容易遇到天花板。这类品牌开店规模在15-30家起步期还能感觉良好，但在30-100家高速扩张期就会明显感觉到阵痛。如果不同门店、不同大区对门店及人员的管理方式不一样，这会造成大量无效管理和资源浪费。此阶段的品牌对系统性管理提出了更高的要求。

对新品牌来讲，主要问题是主理人缺乏运营经验且对零售没有太大概念。新品牌在落线下的时候，往往过于强调调性，没有严格进行财务测算及预算控制。这时候线下店反而流于形式，造成巨大亏损。

拉新与复购，“一条腿也不能瘸”

胖鲸：以前线下门店强调拉新，现在又说强化复购，您认为线下标杆门店的正确定位是什么？

刘颖：首先，拉新与复购是两条腿并行的，两者同等重要，我相信老零售人肯定都有这个共识。新客作用是“输血”，老客作用是“造血”。品牌把老客作为生意的基石、把新客视为新增量这本身不矛盾，只不过在不同时期各个门店为了达成各自KPI可能有所侧重。

在增量时代，有的品牌线下流量大，只需满足新客就足够了。在存量时代，对服饰品牌来说，经常面临客流不足的情况，这时做老客人的生意从原来的备选项变成了现在的必选项。

其次，无论是拉新还是复购都是经营指标，而不是旗舰店的正确定位，二者概念不一。有创始人告诉我线下旗舰店定位是“常客复购”，常客复购是业绩及运营层面追求的目标，不能和“旗舰店定位”混淆起来。

旗舰店定位价值应该是诸如品牌形象展示窗口、市场趋势引领及新品首发阵地、全渠道融合枢纽、用户互动交流空间、消费者体验创新中心及品牌教育基地等。 总之，好的线下标杆店新老客人一定都会来。

“大”字迷人眼，千坪大店≠超级门店

胖鲸：对服饰品牌来说，预算有限的情况下，如何科学规划门店选址？

刘颖：打造标杆店的根本目的不在于“大”，而是在于这个门店符合品牌现阶段发展需求，且能成功跑通盈利模式。

如同人生规划一样，门店选址也可以遵从个人选房逻辑。门店选址从“城市-商圈-商场或街区-店址”每一步都需要认真考量。

首先，从产业视角考量落地城市。中国服饰行业主要有“沪帮”、“杭帮”、“广帮”三大本营：“上海大本营”讲究高端洋气、有设计有调性，但租金成本趋贵；“杭州大本营”主要依托电商生态，野蛮生长中尚且带有品牌营销逻辑；“广州大本营”主打外贸市场，更多地顺从卖货逻辑。对于不同城市的开店计划，品牌要做好成本规划的心理准备。未来3-5年在“社交或休闲”服饰品类中会否能诞生具有全国影响力的DTC品牌，目前个人比较看好“杭帮”。

其次，商圈选择重点看覆盖人群。商圈的考量主要是辐射半径下的人群覆盖。一般而言，理想商圈可以覆盖两波人群。白天招待商务一族，晚上接待居民周末接待比如市区范围内会来逛街的客人。

再者，商场选择要符合品牌定位。此阶段需要充分考量品牌定位与商场定位的适配度，同时商场自身运营能力也是参考指标。

最后，店址落位“客流”权重大于“面积”。预算有限的情况下，不要为了贪图面积大而选了一个客流少的位置。

值得注意的是，新品牌要线上做知名度、线下抓私域双重建设，实现全域联动才是盘活线下门店的不二法则。

精细化运营，打造线下可盈利标杆店

胖鲸：选址落位后，根据您的品牌辅导经验，打造标杆店还有哪些大致步骤？

刘颖：在产品研发、供应链沉淀等后端价值链都合格的前提下，想要跑通且打造具有盈利能力的标杆店，从前端来看还有以下维度可供参考。

第一步，服务模式符合品牌定位。线下门店的服务模式可分为导购式服务和自助式购物两种。导购式服务模式适合高端定位品牌，自助式购物适合大众定位品牌。在这点上，新品牌往往容易陷入一个误区，他们想要揉合两种服务模式。“既要又要”的心态可以理解，但实践时依然需要有所侧重。

第二步，商品陈列要最快抓住眼球。商品陈列就一条规则——最快抓住眼球。从顾客步入商场的第一步就可以下功夫，从道旗设置、线下广告位宣传，再到店铺整体设计风格，再到橱窗与模特展示等需要精心设计，顾客动线处处皆学问。

第三步，顾客运营需打造私域闭环。顾客运营要注重利用数字化工具提升复购率和促进售罄率，并能实现线上引流到线下——线下导流到门店——门店导流到私域的完整用户旅程闭环。

第四步，员工能力提炼与复制很关键。人效方面，真正的核心在于绩效考核方式。品牌要根据自身情况确定是个绩还是团绩考核方式。一方面，《运营手册》需要制定清晰的SOP，包括服务流程与工作流程来提升店铺管理效率；另一方面，销冠经验与优秀案例的萃取，包括借助数字化零售手段来提升团队销售能力也很重要。

第五步，提升门店零售运营能力。对于线下门店来说，销售效率（坪效、人效）和库存效率（售罄率、动销率）是关键指标，对应不同类型的品牌侧重不一样。

• 自动陈列服务模式

做好库存动态管理。对成熟品牌来讲，如优衣库门店库存动销时间要求在7 周，商品按“Special/A,B,C,D 四级动态管理”。在某单品销量走高后，系统48小时内调高级别，触发生产端优先紧急补单。总部根据动销数据进一步投入与构建销售预测模型。

对于高成长或新品牌来说，总部若尚未引进先进系统，则需关注可销周标准的制定和管控，店铺需要从“适时，适店，适款，适量，适价”方面进行库存优化。随着门店经理队伍整体能力的提升，总部给予门店充分授权，两者相辅相成产生良性循环。

对于选择陈列服务模式的品牌来说，门店“厘米级”管控也很重要。无论是门店装修、还是商品陈列都需精确规范，通过细节的精细化运营提升用户体验，最终在门店形成适合品牌的“试穿文化”。

• 导购式服务模式

若选择导购式服务模式，与客人有效破冰则很重要。破冰不是简单地打招呼，而是及时了解顾客的意向以及对品牌的了解度，为接下来的了解需求和商品推荐做更好的铺垫，从而提高成交率。例如，高端定位的品牌最忌讳用大众品牌思路招呼客人，员工上来就说“两件八折”是大忌。

此外，导购式服务对应高端品牌定位，由于SKU不多，做好陈列与商品规划就很关键。不仅要做好新品、畅销品、陈列数量、色彩和风格的综合考量，还要结合当季单品主推设计，“点侧挂”陈列、橱窗与店内模特展示等手段并通过定期“大调 、小调、微调”陈列周期，最终结合销售服务来共同提升售罄率。

胖鲸：就新品牌/高成长品牌而言，您有哪些经验分享？

刘颖：对一些高成长型或新品牌创始团队而言，他们具备丰富的互联网经验。好处是，此类品牌没有对批发模式形成路径依赖，他们一开始就选择做直营及联营；欠缺的是，在落地线下时由于主理人缺乏零售运营经验，品牌没有很好地做好财务测算管理。这类品牌往往过于强调调性导致标杆店难以实现盈利。

个人建议是，线下标杆店至少要保证盈亏平衡。在此基准线的控制下，品牌主理人要身体力行感受线下。即使是成熟品牌诸如优衣库，也要求总部员工每月驻店8小时。个人认为，在门店初期，品牌主理人尽可能一个月安排三周去实地感受线下，从进店客人的年龄、性别、消费行为偏好等特点，员工接待顾客的流程、沟通方式，以及顾客对品牌产品的认知、服务、环境等维度形成立体洞察。

一言以蔽之，品牌只有贴近用户，把“交易”升维到“关系”，才能与用户形成情感纽带，从而真正达到“以用户为中心”的DTC战略精髓。

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