本文将指导功能型产品经理如何通过心态转变、专业能力提升和项目统筹能力增强，实现向能够独立承担项目并取得成果的高级产品经理的蜕变。

最近一年多，我都在提升团队内一个小哥的产品能力，看到他一点点的信任我，听我的产品理念，应用我的方式方法做需求分析和产品设计，我看到了他的改变，替他高兴， 但看到他顾虑重重，畏首畏尾的样子，又很着急。

我着急是因为这么一个优秀的人，一个单纯的大学生，毕业就到了这家公司，4年多了，依然是功能型产品经理，就挺可惜。

产品经理有两个坎，一般3年一个坎，5年第二个坎；第一个坎就是从执行到主导，也就是独当一面。第二个坎是产品方法论成熟迁移。

这个小哥4年多快5年了还在第一个坎不着门道，确实可惜。

他可以变得更好，至少在产品经理这条路上可以更专业，更自信，他可以把自己变成一道光。

造成这个局面有几个因素：1. 公司环境比如组织变来变去，导致他负责的内容变来变去没办法持续精进方法论和产品思维  2. 没有固定的mentor，导致没办法打开那扇窗，不知道自己的目标在哪儿，尤其不知道怎么努力达到那个目标    3. 学生思维，领导让做什么就做什么。

那么如何让他独当一面？独当一面又能怎么样？

我们在谈独当一面之前，需要详细谈谈功能型产品经理的主要工作内容，大家对号入座，看看占自己工作内容的百分之多少。

业务提交业务需求，并给出业务方案，比如在现有系统上增加按钮，对核心逻辑做一些迭代；工具性产品经理大致了解了需求，感觉业务提出的产品方案也挺好，这一关就过了

产品方案确定：开始针对需求细化，涉及到哪儿些页面，涉及到哪儿些按钮，涉及到哪儿些业务逻辑的变更，由于基本都是系统内需求，也不涉及上下游拉通

写PRD和画产品原型：深入到数据库表字段的变更， PRD和原型图在技术评审时基本无返工

产品方案敏捷拆解：将完整的业务需求功能进行拆解，分期迭代上线，并将工期与业务同步

跟进研发开发中问题，评审测试Case，上线前做功能验收。

开始下一轮需求的收集

业务需求调研呢？业务需求分析呢？业务需求收益评估呢？功能上线后需求指标的再验证呢？没有，都没有，每天忙着接需求，做需求，上线，然后继续接需求。

长此以往乐此不疲。

这个过程他所磨练的技能：

原型能力，PRD能力，努力的话，深入数据库，对数据库表，业务字段会比较熟悉

和研发/测试沟通协调的能力

这些都是执行力，而不是统筹的能力，以及全面的专业能力，这也正是独当一面所要求的。

一个公司需要专业的人做事是为了拿结果，而不是为了培养专业的人，大家先意识到这一点，建立技术委员会，产品委员会也是为了培养专业的人更好的完成公司的项目。所以一个产品必须在项目上拿到结果，做到独当一面才能得到公司认可，也就是晋级。

所以说独当一面的内涵分两部分：

专业能力全面

能统筹项目拿到结果。

想要做到这两点，要经过几个大的关卡：

心态上要转变

公司的人是因为共同完成事情而聚在一起，相互协作，所以针对部门内部，部门之间的相互串联，甚至与部门领导进行协调沟通是经常的事情，这里就需要转换学生思维，部门领导不是老师，你没必要心里发怵，他也没有义务教你，你只是因为你负责的事情需要他的配合。所以你坦诚的说出你的事情，请他调配资源协助，这是一个正常职场人的心里活动，坦诚点。

同时要心态开放，一个项目  一个业务需求是多方协助，多方求证，那么打开心态，不要想着这口饭我自己独吃， 也不要想着这么多部门协作我搞不定

专业度要过关

产品经理最核心的点在于业务需求挖掘与分析，需求本质的不断论证，以及合理产品方案的设计，至于执行端的产品宣讲，测试评审和上线验收不应该是产品经理的主要工作。

那么怎么证明你已经达到了专业的程度呢？

去和业务一线聊天（常年跑外的采购，运输的司机，做单的调度员/制单小妹，仓库拣货和打包的小哥）他们说的你懂，你回应的内容他也认可，这代表你在系统交互层和表示层达到了专业的程度，一线注重的是效率，效率是通过系统交互层和表示层来实现的。

去和业务部门 和你领导同级别或者高一级别的人，聊一两个小时，他依然乐意听你聊，并聊天有来有回，这说明你达到了对业务在业务规划，业务稽核，系统在业务的支持作用达到了专业的程度。

串联上下游部门的需求去和不同部门的人聊，去分辨部门之间的矛盾，去理解他们给出的业务方案，哪儿些内容是基于本位思考导致的认知局限，哪儿些是包含其他目的。从而给出公正的产品方案。

尝试站在上下游系统角度去看待自己负责的系统或者模块所在的位置，一遍遍的画系统架构图，体会自己负责系统/模块的边界。

能够通过复盘自己做的功能/模块/系统不断抽象出产品方法论，比如分层分段思想。比如5W2H去明细业务需求

能够知道自己负责业务的一级二级业务指标，并通过指标变化理解业务的变化。

项目拿结果的能力

做项目重要的是控风险，拿结果；风险怎么控？结果怎么拿？

风险是屏蔽在项目执行的团队心态对齐，步调对齐；基于时序的项目节点事件，项目里程碑，项目核心人员就位，项目进度的及时周知同步；

所以项目执行TODOLIST，CHECKLIST必不可少，这也是项目执行的路书，每一步的执行都要尽量卡在他应该发生的时间点内。

项目结果用指标衡量，所以指标的定义和指标（或者是组合指标）的变化来证明

做项目是最容易证明一个人能力的，因为涉及多个部门的统筹协调。相互之间不同利益的置换。

我们以产品经理经常做的 业务板块从老系统切换到新系统为例子：比如WMS系统切换

涉及仓库作业人员，切换期间仓库停止作业，那么仓库内各种角色需要通知到位

涉及上游做单人员，防止供应商送货到仓库，导致仓库无法收货。

涉及下游门店/前置仓人员，切换期间无法送货

涉及数据提取与分析人员，数据读取来源发生变更。

这么多的关联方需要协调到位，本身就是一种统筹能力的体现。

同时切换前系统侧各种配置，主数据的流转，切换时步骤的梳理，切换后验证都是要考虑的内容。

所以找到一个项目执行的主脉络，比如按照时间线为主要脉络的系统切换项目，将各个角色方的TODO内容落到时间线上。

项目执行图就是丰富鱼骨图的过程，在经历各种角色对接和项目脉络梳理，并和项目干系方频繁对接后。整个人的项目统筹能力有很大的改观。

项目执行过程中要严格按照时序执行，风险及时通报甲乙双方干系人，尤其是项目主管领导。

在经历：心态变化，专业能力，项目统筹能力的全面提升，并由实际案例支撑以后，这个人就达到了独当一面。

大家是否对独当一面有了一个具象的了解了？

最后：尊重每个人的性格不同，有的人本身就喜欢开疆扩土，对未知的好奇；有人本身就喜欢在熟悉的领域深入下去抠细节做精做细。所以对不同的人帮扶，需要不同的培育方法。

就说这么多吧，能读到这儿你也真的听进去了，也可以给自己点个赞，承认自己是一个积极努力的好青年。

本文由人人都是产品经理作者【老杨产品进化论】，微信公众号：【老杨产品进化论】，原创/授权 发布于人人都是产品经理，未经许可，禁止转载。

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